Boreplattformen (DP) er en del av den opprinnelige utbyggingen fra 1981 og er plassert mellom boligplattformen og produksjonsplattformen på Valhall. Det er lagt planer for en gradvis nedstenging og plugging av brønnene på plattformen. Arbeidet vil vare i flere år.
— Valhall DP, med oppstart 17.desember 1981, hadde Norges første tildekkede boretårn. I 2009 ble boretårnet og dets fundament fjernet. All boring foregår pr 2020 fra IP (injeksjonsplattformen og WP (brønnhodeplattformen), og ved inntak av borerigg til flankeplattformene. Foto: Ukjent/Norsk Oljemuseum
På lik linje med de andre plattformene ble boreplattformen bygd ved en rekke ulike verft. Aker Verdal fikk oppdraget med å bygge understellet. Opprinnelig var tanken å få bygget dekket hos Kværner i Egersund. Men da Kværner fikk kontrakten med å bygge deler av Statfjord B-dekket, ble Amoco redd for at dette kunne påvirke framdriften for Valhallprosjektet og oppdraget med å ferdigstille dekket ble flyttet til Verdal. Egersund skulle allikevel prefabrikkere deler til dekket og broen over til boligplattformen. Dekket som ble bygget som fire moduler kom fra Stord Verft og boremodulene fra Kristiansands Mek. Verksted.
Den 17. desember 1981 var det klart for å starte boringen fra plattformen – med Nordsjøens første tildekkede boretårn. De første brønnene gikk imidlertid ikke helt etter planen og det skulle gå nesten 10 måneder før produksjonen kom i gang. I 1996 ble de siste brønnene boret fra DP, det samme året ble det installert en ny brønnhodeplattform. Boretårnet ble fjernet først i juni 2009.
Teknisk innhold
Stålunderstellet som er 90 meter høyt, har 8 ben og veier 7900 tonn medregnet pælene som skal holde plattformen på plass. Det sammensatte dekket med moduler veier totalt 7300 tonn og har hoveddimensjoner på omtrent 54 ganger 30 meter og er 23,5 meter høyt. I tillegg til boretårnet er det tre ulike moduler. Det er gjort plass for 24 brønnslisser. I 1989 ble det installert seks nye brønnslisser mellom de 24 opprinnelige. Det er to store kraner (én på hver side) omtrent midt på langsidene. Det er forbindelse fra boreplattformen både til produksjons- og boligplattformen via to gangbruer på 45 meter.
De viktigste utstyrskomponentene på plattformen er:
Boretårn
Brønnhoder
Lagertanker for boreslam
Pumper
Behandlingsutstyr for boreslam
Tanker brukt for væske til å pumpe inn under høyt trykk og sprekke opp reservoaret
HVAC (ventilasjonsutstyr)
Kraner
Prosessen
I tillegg til å bore brønner er dette plattformen der brønnstrømmen kommer opp til overflaten. I det brønnstrømmen kommer opp inneholder den, i tillegg til olje, både gass og vann. Denne væskestrømmen sendes over til prosessplattformen gjennom rør som er festet til forbindelsesbrua mellom de to plattformene.
Kilder:
BPs nettsted.
Rasen, Bjørn, LF6A Valhall 25 år (side 72-76)
Intervju med Asbjørn Tansø
Enkelte brukere av nettsider er opptatt av personvern og bruk av «cookies» på internett. Cookies er små filer som brukes til å lagre informasjon om hvilke sider du har besøkt. Cookies kan ikke brukes til å «stjele» informasjon om deg eller datasystemet ditt.
Norsk Oljemuseum bruker analyseverktøyet Google Analytics for å samle og vurdere informasjon om hvordan besøkende bruker nettstedet. Google Analytics bruker informasjonskapsler («cookies»).
Informasjonskapsler er små tekstfiler som nettstedet lagrer på brukerens datamaskin. Filene kan kun leses av www.ekofisk.industriminne.no og brukeren selv. Google Analytics mottar bare generell webstatistikk, som f. eks. nettlesertype, tidspunkt, språk og hvilken nettside brukeren kom fra. Du kan hindre at informasjonskapsler lagres på datamaskinen ved å endre innstillingene i nettleseren. Innstillingene finnes vanligvis under «Innstillinger», «Internet options» eller «alternativer for internett».
Du kan lese mer om cookies og hvordan du bruker dem ved å klikke på Hjelp i nettleseren din.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 9. august 2019 • Oppdatert 14. oktober 2020
Dette nettstedet er et resultat av dokumentasjonsprosjektet "Kulturminne Valhall”. Prosjektet ble gjennomført i perioden 2013 til 2015 for å dokumentere feltene Valhall og Hod.
Arbeidet omfattet plattformene på Valhall og Hod. Rørledninger var også inkludert i prosjektet. Kulturminne Valhall belyser fysiske strukturer over vann og på havbunnen; eksteriører, interiører, maskiner og utstyr samt vesentlige modifikasjoner. Det er gjort en systematisk utvelgelse av dokumentarisk kildemateriale knyttet til Valhall i årene fra 1962 til 2012 Prosjektet omfatter dokumentasjon og skildringer av karakteristiske trekk ved utviklingen av feltet. Dette inkluderer teknologisk utvikling ,spesielle prosjekter, historiske hendelser, forhandlinger og vedtak som ligger bak utbyggingsbeslutninger og valg av utbygningsalternativ, politiske avgjørelser og debatt om utbyggingen.
Norsk Oljemuseum, Statsarkivet i Stavanger og Nasjonalbiblioteket i Rana utførte prosjektet i samarbeid med BP Norge og Hess Norge.
Oljemuseet har ledet prosjektet, og rapportert til et prosjektråd med representanter fra BP Norge, Hess Norge, Nasjonalbiblioteket, Statsarkivet i Stavanger og Norsk Oljemuseum. Museet har tatt vare på foto, film, publikasjoner, gjenstander og har foretatt intervjuer. Oljemuseet har også skrevet artiklene til nettstedet som er inngangsporten til å kunne sette arkivmaterialet inn i en sammenheng.
Nasjonalbiblioteket har utviklet en søkefunksjon slik at alt det digitale materialet er gjort søkbart i et felles søk på nettstedet.
Foto, film, radioklipp, bøker, scannede magasiner, gjenstander og annet interessant materiale er nå lett tilgjengelig. Nasjonalbiblioteket har dessuten sørget for bevaring av digitale radioklipp, scannede magasiner og digitalisert film.
Norsk olje- og gassarkiv ved Statsarkivet i Stavanger har hatt ansvaret for delprosjekt arkiver. Arbeidet har bestått i å kartlegge, velge ut, ordne og katalogisere de arkivene som skal være med i prosjektet.
BP Norge har som operatør, med støtte av rettighetshaveren Hess Norge, samarbeidet om gjennomføringen av kulturminneprosjektet.
Nasjonalbiblioteket og kulturminne Valhall
Nasjonalbiblioteket er en av de viktigste kildene til kunnskap om Norge, nordmenn og norske forhold. Nasjonalbiblioteket har ansvaret for å samle inn, bevare og gjøre tilgjengelig samlinger av alle medietyper. Lov om pliktavlevering sikrer at alt som blir publisert – uansett medieformat – avleveres til Nasjonalbiblioteket. Disse vitnemålene om norsk kultur og samfunnsliv blir bevart for ettertiden og utgjør en viktig kilde for -forskning og dokumentasjon.
Gjennom samarbeid med samfunnsinstitusjoner innen bibliotek, medier, utdanning, forskning, arkiv, museer og kunstområdet utvikles virksomheten, samtidig som det også utvikles nye tjenester til publikum.
Nasjonalbiblioteket er en viktig ressurs på flere områder, som infrastruktur for norsk forskning, bl.a. i rollen som forskningsbibliotek, som kulturpolitisk redskap, som ansvarlig for langtidsbevaring av kulturarv og for markering av forfatterjubileer. Nasjonalbiblioteket har også fått et utvidet språkpolitisk ansvar gjennom oppdraget om etablering, oppbygging og drift av en norsk språkbank. Nasjonalbiblioteket er også tildelt ansvaret for utviklingen av biblioteksektoren i landet.
Digitalisering, digital langtidsbevaring og utvikling av digitale bibliotektjenester er en sentral del av Nasjonalbibliotekets virksomhet. Nasjonalbiblioteket har startet på det omfattende arbeidet med å digitalisere hele samlingen. Dette arbeidet er beregnet å ta 20-30 år. Formidling av materiale skjer i tråd med åndsverkloven eller avtaler inngått med rettighetshavere.
Nasjonalbiblioteket har nærmere 450 ansatte, og ledes av nasjonalbibliotekaren. Virksomheten er delt mellom Oslo og Mo i Rana.
Nasjonalbibliotekets rolle i kulturminne Valhall
Nasjonalbiblioteket får pliktavlevert alt materiale som gjøres tilgjengelig i det offentlige rom, og er i ferd med å digitalisere hele sin samling. Dermed er Nasjonalbiblioteket rustet til å gjøre den Valhall-relaterte delen av sin samling tilgjengelig i Kulturminne Valhall.
Nasjonalbiblioteket har stått for digitalisering av bøker, tidsskrifter, radioprogrammer og mindre trykksaker som du kan finne i dette nettstedet. Nasjonalbiblioteket har også mottatt digitale filer og metadata for foto og gjenstander (fra Digitalt Museum) samt for filmer. Dette er gjort tilgjengelig på søkesiden.
I tillegg drifter Nasjonalbiblioteket hele nettløsningen til Kulturminne Valhall, og har implementert søketjenesten i nettstedet. Dette omfatter bl.a. en søketjeneste hvor du kan søke både i metadata (navn, tittel, forfatternavn, etc.,) og i selve innholdet i f. eks. en bok eller en annen trykksak, og du kan se eller lytte til det aktuelle digitale objektet.
Du vil også kunne finne annet digitalt materiale i Nasjonalbibliotekets digitale bibliotek.
Norsk olje- og gassarkiv og kulturminne Valhall
Norsk olje- og gassarkiv har nasjonalt ansvar for bevaring og tilgjengeliggjøring av arkiver fra norsk olje- og gassindustri. Dette omfatter ikke bare selve operatørselskapene, men også leverandørindustrien, fagbevegelsen, offentlige myndigheter og arkivene etter sentrale personer innenfor denne bransjen. Vår oppgave er å sikre relevante kilder og derved muliggjøre forskning, både i dag og for kommende århundrer.
Norsk olje- og gassarkiv er lokalisert hos Statsarkivet i Stavanger og er en del av Arkivverket. Alle statlige virksomheter plikter å avlevere sine arkiver til Arkivverket. Norsk olje- og gassarkiv oppbevarer rundt 4000 hyllemeter fra petroleumsrelatert virksomhet. Fra statlig sektor har vi arkiver fra blant annet Oljedirektoratet, Kontinentalsokkelkontoret og Politiet. Fra petroleumsindustrien er det bevart arkiver fra blant annet Statoil, ExxonMobil, ConocoPhillips, Norske Shell, Total Norge, Eni Norge og BP Norge. Fra leverandørindustrien er det bevart arkiver fra blant annet Moss Rosenberg Verft, Teekay, NorSeaGroup og Norwegian Contractors. Fra organisasjonsdelen av petroleumsvirksomheten er det bevart arkiver fra IndustriEnergi, SAFE og Norsk olje- og gass. I tillegg til dette er det bevart arkiver fra en stor nedstrømsbransje, andre organisasjoner som for eksempel Petroleum Wives Club og flere enkeltpersoner.
Behandling av arkivmateriale hos Norsk olje- og gassarkiv
De ulike dokumentene gjennomgår en viktig prosess før de er klare til langtidslagring i våre arkivmagasin. Vi fjerner plastlommer, permer, binders og andre ting som kan skade arkivmaterialet over tid. Gammel emballasje erstattes med ny syrefri arkivemballasje for optimal oppbevaring over lang tid. Gjennom rensking og omemballering reduseres volumet på arkivet gjennomsnittlig med 40 %, dette uten at det foretas kassasjon i arkivmaterialet. Det ferdig behandlede arkivet plasseres i våre arkivmagasin, som holder et stabilt klima. På denne måten har arkivet de best mulige forutsetningene for å bestå i uoverskuelig fremtid. Helt til slutt registrerer vi materialet i Arkivverkets database ASTA og publiserer arkivkatalogene på www.arkivportalen.no. Registreringen gjør arkivmaterialet søkbart og letter tilgangen på informasjon for publikum. I første omgang er ikke arkivene offentlig tilgjengelige. Innsyn i dem avgjøres av arkiveier, etter skriftlig begrunnet søknad. I et hundreårsperspektiv vil materialet til slutt bli allment tilgjengelig.
Arkiver der du kan finne informasjon om Valhall
Det er mulig å finne arkivmateriale om og fra Valhallfeltet hos flere forskjellige arkivskapere. Informasjon fra både offentlige og private arkivskapere gir et utfyllende bilde av Valhalls utvikling og rolle i samfunnet.
Blant de offentlige arkivskaperne inneholder arkivet fra Industridepartementets Oljekontor, Oljedirektoratet, Petroleumstilsynet og politiet materiale om Valhall. Disse offentlige arkivene inneholder informasjon om de forskjellige organenes fagfelt. Oljedirektoratet, med Oljekontoret som forgjenger, er fagdirektorat og forvaltningsorgan overfor petroleumsvirksomheten. Petroleumstilsynet ble opprettet i 2004 og har ennå ikke avlevert arkiver til Arkivverket. Stavanger Politikammer har ansvaret for etterforskning av ulykker på norsk kontinentalsokkel.
Blant private arkivskapere er det BP Norge, som operatør for feltet, som har deponert mest arkivmateriale. Norsk olje- og gassarkiv har i alt tatt imot 145 hyllemeter arkivmateriale fra Bp Norge. Etter ordning og registrering teller dette nå rett i underkant av 100 hyllemeter i våre magasiner. Dette er det gamle Amoco Norway Oil Company sitt arkiv, og har blitt til privatarkiv nummer 1740 hos Statsarkivet i Stavanger. Innholdet dekker en periode på over 30 år, fra 1965 til og med 1999. Materialet dokumenterer Amoco Norge sin virksomhet i Norge og på norsk sokkel. Det dokumenterer forholdet til myndighetene, til lisenspartnere, til samfunnet og til de ansatte. Materialet har en stor spennvidde, og dokumenterer alt fra store teknologiske bragder, til mindre suksesser, som for eksempel et vellykket julebord. De viktige beslutningene i Amoco Norge opp gjennom årene kan man ofte finne igjen i det rike utvalget av møtereferat fra de forskjellige fora. Operating Committee, Management Committee, Exploration Committee, Valhall Unit Committee, Bid Committee, Partners Meetings etc. Dette gir et godt innblikk i historien til Amoco Norge, hvordan beslutninger ble drøftet, overveid, begrunnet og satt ut i live. Arkivet dokumenterer hele Amoco Norge sin virksomhet, men hovedvekten av materialet omhandler, naturlig nok, Valhall- og Hod feltene. Hod- delen av arkivet inneholder blant annet: Hod development and planning reports, Hod administration, Hod engineering, Hod fabrication, Hod transportation/installation og Hod Saddle Project. Valhall- delen av arkivet utgjør over 1/3 av hele arkivet. Det består av blant annet: Development and planning, committees, meetings and minutes, economics, safety, living quarters, drilling platform, production compression platform, riser platform and equipment, engineering, daily activity reports, production operations, Valhall wellhead platform, Valhall project field development, Valhall oil and gas pipeline og incoming/outgoing correspondence. Språket i arkivet veksler mellom norsk og engelsk. De fleste rapporter, korrespondanse og møtereferat er på engelsk, og arkivnøkkelen har engelske betegnelser. Arkivet følger i stor grad Amoco Norge sin arkivnøkkel til enhver tid. Arkivet har derfor en enkel inngang, noe som letter gjenfinning og søk. Det er likevel en god del rapporter o.l som ikke følger arkivnøkkel. Disse er derimot søkbare på stikkord, titler og årstall.
Hess Norge, som lisenspartner til BP Norge, har foreløpig deponert en mindre mengde arkiv til Norsk olje- og gassarkiv. Det er foretatt en kartlegging av arkivet, både det papirbaserte og det elektroniske. Her finnes det interessant materiale relatert til Valhall, men også til Hess generelt, så det utelukkes ikke fremtidige deponeringer.
I tillegg til arkivene fra BP og Hess har ABC- klubben i BP avlevert store deler av sitt arkiv. ABC, eller Amoco Bedrifts Club, ble opprettet i 1982 og var en husforening for de ansatte i Amoco Norway Oil Company. Etter fusjonen mellom Amoco og BP skiftet foreningen navn til Ansattes Bedrifts Club. I dag er ABC- klubben Industri Energi sin avdeling i BP. Arkivet som står hos Statsarkivet i Stavanger teller rundt 6-7 hyllemeter og består i hovedsak av korrespondanse, diverse møtereferat og trykksaker.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 9. august 2019 • Oppdatert 14. oktober 2020
2. mars 1976 oppsto det brann på boreplattformen Deepsea Saga på Valhall-feltet i avslutningsfasen på testboringen. Flammene sto høyt til værs og hele riggen ristet! Brannen skyldtes at borestrengen traff en gasslomme og kom opp som krøllete spagetti, og da foringsrøret ble kuttet, ble gassen som sto under høyt trykk under røret, frigjort og antent. Det forårsaket en eksplosjonsartet brann på plattformen.
40 personer av den 63 mann store besetningen ble bragt med helikopter til Ekofisk, Sola flyplass eller om bord i stand by-fartøyet King Supplier. Resten ble igjen og drev slukking og opprydning. Heldigvis ble brannen forholdsvis raskt slukket og ingen ble skadet. Da gasslommen var tømt, stoppet den. Representanter for politiet, Oljedirektoratet og selskapet etterforsket uhellet.[REMOVE]Fotnote: Rasen, B., & BP Norge. (2007). LF6A : Valhall 25 år- og det er bare begynnelsen. Stavanger: Wigestrand: 68 og Ukontrollert utblåsing på Bravo 22. april 1977 (Norges offentlige utredninger). (1977). Oslo: Universitetsforlaget: 21.
September 1984 – dødsfall på Valhall
En 39 år gammel mann døde etter skader han pådro seg under arbeid på Valhall-feltet. Mannen var sveiser og drev vedlikeholdsarbeid for firmaet Bomek A/S. Ulykken skjedde i forbindelse med montering av «krybbe» til storblokken. Mannen sto på et stillas og skulle skyve «krybben» i riktig posisjon på plattformdekket da planken han sto på forskjøv seg i motsatt retning. Mannen hadde selv fjernet sikringen på plankene og fjernet en planke for å komme til en sveis. Det ble ikke registrert mangler på stillaset. Mannen falt 11,7 meter rett ned på en dekkrist.
Ulykken ble etterforsket av både politi og Oljedirektoratet.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad 10. september 1984, Drept på Valhall. Etterforskningen av arbeidsulykken påviste ikke mangler ved utstyret eller prosedyrer som kunne medføre straffeansvar. Saken ble henlagt av både Oljedirektoratet og politiet.[REMOVE]Fotnote: Politirapport Sak 7869/84, Stavanger politikammers arkiv.Forsikringsselskapet nektet å utbetale full erstatning til familien fordi de mente den forulykkede hadde opptrådd uaktsomt.[REMOVE]Fotnote: Rasen, B., & BP Norge. (2007). LF6A : Valhall 25 år- og det er bare begynnelsen. Stavanger: Wigestrand: 162.
Juni 1985 – brann
Manuell utløser for brannalarm og nødavstegning på PCP (prosess & kompresjonsplattform). Foto: Shadé Barka Martins/Norsk Oljemuseum
Ingen mennesker kom til skade under en brann på prosessplattformen på Valhall. Brannen startet i inntaket til en gassdrevet kompressor. Området ble stengt og brannen slukket i løpet av fire-fem minutter. Produksjonen ble gjenopptatt etter et par timer.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 5. juni 1985, Brann på Valhall.
Januar 1987 – metanolforgiftning
Januar 1987 var usedvanlig kald på Valhall-feltet. En kuldeperiode med fuktig luft og sterk vind tilsvarende 30 minusgrader, hadde ført til sterk nedkjøling av så vel dekk som rør og annet utstyr. Et uvanlig arbeidsuhell skjedde da isen på dekket skulle fjernes. Metanol ble brukt for å få tint opp isen. Metanol er effektiv frostvæske på grunn av det lave frysepunktet, men det er også en fargeløs og giftig væske, som kan føre til alvorlige komplikasjoner eller i verste fall død.
Da metanolen ble helt på isen oppsto en damp som, via luftesystemet, ble ført inn i et lukket rom hvor en mann arbeidet. Metanol lammet luktesansen og mannen inhalerte dampen uten å registrere det. Ganske raskt meldte de første symptomene på forgiftning seg. Han glemte hva han sa og hørte i telefonen og han svimlet. Etter en tid fant en kollega ham sittende med beina på kontorpulten, nynnende.[REMOVE]Fotnote: Rasen, B., & BP Norge. (2007). LF6A : Valhall 25 år- og det er bare begynnelsen. Stavanger: Wigestrand: 151.
Han ble raskt fraktet til sykestuen hvor han fikk servert ren sprit. Det kan høres paradoksalt ut, men vanlig sprit, eller etanol brukes som motgift mot metanol. Etanolen forsinker forbrenningen av metanol slik at stoffet ikke bruktes ned, men kan skilles ut gjennom urin og pust.
Sykepleieren rekvirerte mer sprit i form av vodka på et beredskapsfartøy. Mens sykepleieren jobbet med å holde pasienten våken og samtidig skjenke mer vodka ble han fløyet med helikopter til Sentralsjukehuset i Rogaland. Prøvene viste at metanolen var kommet ut av kroppen, men alkoholprosenten var så høy at mannen ble liggende til observasjon natten over. Heldigvis gikk det bra, og mannen kunne skrives ut neste dag.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad 21. januar 1987, Metanolforgiftning på Valhall.
November 1988 – gassutblåsning
Alarmen gikk på Hovedredningssentralen november 1988. En gassutblåsing fra Dyvi Stena som drev leteboring for Amoco var årsaken. Beredskapen på Sola ble trappet opp, men det ble heldigvis ikke nødvendig å sette i verk noen aksjon.
Gassutblåsningen var ikke stor og det var derfor heller ikke aktuelt å evakuere folk fra plattformen. På grunn av at det ikke var montert stigerør fra riggen til havbunnen skjedde utstrømmingen av gass på havbunnen og ikke opp på riggen.
Da utblåsningen ble registrert, ble all boring stoppet umiddelbart. Tungt boreslam ble pumpet ned i brønnen for å motvirke trykket og stanse gassen.[REMOVE]Fotnote: NTB 13.november 1988; Gassutblåsning i Nordsjøen. Det var ingen fare for forurensning etter uhellet.
Stavanger Aftenblad 30. oktober 1990
På to år, 1988 og 1989 ble det registrert 272 hendelser som medførte større eller mindre gassutslipp fra faste installasjoner på norsk sokkel. Kun 69 av lekkasjene ble rapportert til Oljedirektoratet.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv 30. oktober 1990, Kun 69 av 272 gasslekkasjer rapportert. Det var konsulentfirmaet Petcon som på oppdrag fra Oljeindustriens Landsforening (OLF) og Oljearbeidernes Fellessammenslutning (OFS) som etter en analyse kom fram til tallet. OD hadde ingen forklaring på underrapporteringen. Ett av feltene som er med i analysen var Valhall.
For hver hendelse ble det samlet informasjon om dato, type gass, utstyr komponenter, type aktivitet, fareklasse og årsak.
Drenering eller uttapping av gass på feil sted i reservoaret og med feil tempo så ut til å være den hyppigste årsaken til utslippene. Videre fulgte sprekker, brudd, korrosjon, svikt i pakning/tetning og mangelfull frigjørinng av gass.
Oljeselskapene oppga i enkelte rapporter menneskelig feil som årsak. Denne forklaringen er uklar, og både OLF og OFS stilte seg uforstående til denne klassifiseringen.[REMOVE]Fotnote: NTB, 29.oktober 1990; 272 større og mindregasslekkasjer på sokkelen på to år.
1994 – radioaktive kilder
I forbindelser med målinger mistet de ansatte kontrollen over en radioaktiv kilde, som satte seg fast i brønnen. Kilden hadde en strålingsstyrke på 15 milliarder becquerel. Etter fire dagers fisking etter kilden, måtte de gi opp og brønnen måtte støpes igjen.
Uhellet på Valhall ble ikke meldt til Statens strålevern. Ifølge lisensen skulle selskapet «umiddelbart informere Statens Strålevern hvis det oppstår noe uhell». Baker Hughes INTEQ, som utførte målingene, varslet operatøren, Amoco, men Statens strålevern fikk ikke beskjed. Amoco rapporterte uhellet til Oljedirektoratet, som først 12 dager senere meldte videre til Statens strålevern.
Uhell av denne type skulle altså meldes direkte til Statens strålevern og det var ikke OD sitt ansvar å melde det videre. I etterkant av uhellet ble det utarbeidet en ny avtale mellom Oljedirektoratet og Statens strålevern som avklarte det praktiske samarbeidet mellom de to etatene.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, 23. august 1994, Radioaktiv avklaring fra Oljedirektoratet.
Dette var det åttende radioaktive uhellet på norsk sokkel i løpet av to år (1993 og 1994). Årsaken til at radioaktive kilder brukes er at radioaktive måleinstrumenter er langt mer effektive til å påvise mindre mengder olje.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, 18. august 1994, Radioaktivt uhell ble ikke varslet.
I år 2000 gjennomførte OD et tilsyn på Valhall-feltet, der både BP Amoco og underleverandørene Mærsk, Baker Hughes og Schlumberger ble kontrollert. OD reiste tvil om BP Amocos kompetanse til å følge opp underleverandører når det gjaldt bruken av radioaktive materialer. Både BP Amoco og Mærsk ble kritisert for ikke å være aktive pådrivere for begrense bruken av radioaktive stoffer. Under tilsynet på riggen Mærsk Guardian avdekket OD at radioaktive stoffer ble lagret tett opptil eksplosiver på riggen. Dette forholdet førte til varsel om pålegg.
Også arbeidsutvalget og vernetjenesten involvering i forbindelse med bruk og håndteringa av radioaktive kilder ble karakterisert som mangelfull. BP avviste påstanden om manglende kompetanse.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 15. januar 2000, Radioaktiv OD-kritikk.
Også i 2012 mistet man kontrollen av radioaktive kilder på Valhall. Under boring satte brønnstrengen seg fast med radioaktive kilder montert. Det ble igangsatt forsøk på å frigjøre strengen, uten å lykkes. Nederste del av borestrengen ble derfor skrudd av for å unngå at ytterligere deler av borestrengen også satte seg fast. Boreutstyret som ble forlatt inneholdt radioaktive kilder. Petroleumstilsynet karakteriserte denne hendelsen som «mindre alvorlig», men samtidig «akutt forurensning».[REMOVE]Fotnote: Offshore.no. 10. august 2012, Borestreng satt seg fast.
Juli 1997 – utslipp av hydrogensulfid
Lukten av råtne egg spredde seg på boreriggen Mærsk Guardian en juli dag i 1997. Under innsprøyting av et stivelsesstoff laget av alger ble den svært giftige gassen hydrogensulfid (H2S) dannet. Den oppjekkbare riggen som boret på Valhall-feltet for Amoco, hadde standardutstyr med gass-detektor og utstyret fungerte som det skulle. Til alt hell var utslippsstedet tomt for folk, så ingen kom til skade ved å puste inn gassen.[REMOVE]Fotnote: NTB 11. juli 1997, Gassalarm på Valhall-feltet.
Desember 1997 – gassinnstrømming
Sea King redningshelikopter fra 330 skvadronen. Foto: Odd Noreger/Norsk Oljemuseum
Under boring med riggen Transocean Nordic på Valhall-feltet oppsto en alvorlig gassinnstrømming. 30 av 65 oljearbeidere ble evakuert. Midt på natten oppsto et stort trykk i borerøret på grunn av uventet innstrømming av gass i en brønn. Fare for gassutblåsing i en slik situasjon er overhengende. Hovedredningssentralen på Sola ble umiddelbart varslet og sendte et Sea-King helikopter til riggen. Oljedirektoratet og politiet i Stavanger ble også varslet og Amoco iverksatte øyeblikkelig sin interne beredskapsplan ved oljekatastrofer.
De 35 gjenværende arbeiderne fikk stabilisert trykket fra gassinnstrømmingen og hindret en ukontrollert gassutblåsing ved å øke vekten på boreslammet i brønnen. Etter et par timer var gasstrykket under kontroll og etter ett døgn ble de 30 evakuerte arbeiderne fløyet tilbake til riggen.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet 14. desember 1997, Tilbake etter gassdrama.
Januar 1998 – personskade
På sykestua på Valhall QP er diverse utstyr til hjelp ved undersøkelser og diagnostisering av pasientene. Foto: Jan A Tjemsland/Norsk Oljemuseum
En 20 år gammel mann fra Jørpeland ble skadd under arbeid på boreriggen Mærsk Guardian. Han kom i klem mot et rekkverk i forbindelse med løfting av et tungt stigerør. Helikopter fra Ekofisk ble tilkalt og fraktet mannen til Sentralsjukehuset i Rogaland. Mærsk Guardian boret produksjonsbrønner på Valhall da ulykken skjedde.
Det ble gjennomført både en interngranskning, samt at både politi og OD gjennomførte egne etterforskninger, slik rutinene er i slike saker.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad 15. januar 1998 20-åring alvorlig skadet etter ulykke på Valhall.
Politietterforskningen avdekket at kranføreren som førte kranen under arbeidet med å løfte stigerøret, ikke hadde de påbudte kranførerbevis. Dette var folk i Mærsk Contractors, både offshore og onshore, klar over, med unnlot å gripe inn. I tillegg var betjeningsspakene på kranen forlenget på en måte som ikke var tillatt i forskriftene. Helt utilsiktet kom kranføreren borti spaken og dermed forårsaket han ulykken. Mærsk Contractors fikk en bot på 400 000 kroner etter arbeidsulykken.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad 23. august 2000, Mærsk bøtlagt etter kranulykke.
November 1999 – tilsyn
Oljedirektoratet var i en tilsynsrapport fra høsten 1999, kritiske til det fusjonerte selskapet BP Amoco. Grunnen var at OD mente selskapet ikke kunne dokumentere at det hadde et forsvarlig arbeidsmiljø og sikkerhetsnivå.
Etter fusjonen undersøkte OD sikkerhets- og arbeidsmiljøkonsekvensene. Undersøkelsene rettet seg mot omorganiseringen som ble satt i verk dels som følge av fusjonen og dels som følge av arbeidet med å redusere kostnader. Rapporten kom med en sterk kritikk av BP Amoco.
«BP Amoco har ikke analysert konsekvensene av gjennomførte og planlagte organisasjonsendringer på sokkelen og i støttefunksjonene på land forut for endringene. Selskapet kan dermed ikke dokumentere at det vil være i stand til å opprettholde et forsvarlig sikkerhetsnivå på innretningen.»
BP Amoco ble pålagt å komme med «en samlet gjennomgåelse og analyse av konsekvensene av gjennomførte og planlagte bemannings- og organisasjonsendringer i forbindelse med fusjonen og parallelle endringsprosesser».
Samtidig satte OD krav om at de ansatte i BP Amoco måtte være med i analysearbeidet. BP Amoco mente på sin side at omstillingsprosessene hadde vært «både tilfredsstillende planlagt og gjennomført».
Oljedirektoratet undersøkte ikke bare BP Amoco. I denne perioden ble flere fusjoner gjennomført. Både fusjonen mellom Norsk Hydro og Saga og mellom Phillips og Conoco ble ført tilsyn med.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv 27. november 1999; Svært kritisk til BP Amoco.
August 2000 – rust og tette dyser
Manglende vedlikehold av brannsikringsutstyr stoppet produksjonen på Valhall. Rust og tette dyser var blant uregelmessighetene som ble avdekket under en rutinekontroll. En brå stenging tilhører sjeldenhetene i oljeindustrien, men sikkerheten til menneskene som jobbet der kom først. Ingen av mannskapet ble likevel sendt i land.
Produksjonen lå nede noen dager og BP Amoco måtte investere i nytt brannsikringsutstyr. Kommunalminister Sylvia Brustad uttalte seg om situasjonen: «Jeg synes det er bekymringsfullt at man lar det gå så langt at en må stenge hele plattformen. På dette området må man forebygge hele tiden slik at vi kan stole på at sikkerheten er 100 prosent, særlig av hensyn til de ansatte i oljesektoren.»[REMOVE]Fotnote: NTB 27.august 2000, BP stoppet oljeproduksjonen på Valhall.
Også tillitsvalgte på plattformen var svært kritiske. «Svikt i brannslokkingsanlegget er noe av det verste som kan skje. Det bekymrer meg at vi ikke vet hvor lenge anlegget har vært ute avdrift,» sa Ingard Haugeberg, klubbleder for ABC.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 29. august 2000, Sterk kritikk av Valhall-sikkerhet. Leif Sande, nesteleder i Nopef uttalte til Stavanger Aftenblad at: «Når Oljedirektoratet stanser produksjonen på Valhall-feltet, er dette et urovekkende signal. Det verste er at hendelsen føyer seg inn i rekken av mange avsløringer som viser at sikkerheten på sokkelen ikke er så god som før.»[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenbladet, 29. august 2000, Nopef: Svekket sikkerhet er myndighetenes ansvar.
NOPEF la skylden på sikkerhetssituasjonen i Nordsjøen på Norsok-prosessen som ble gjennomført på midten av 1990-tallet – norske myndigheters initiativ til innsparinger. De mente det var opplagt at det var sammenheng mellom Norsok og en negativ utvikling innen sikkerhet. Fagforbundet mente også at oljeselskapene måtte skjerpe seg.
I forbindelse med avsløringen av tette brannrør på Valhall, tok OFS, Oljearbeidernes Fellessammenslutning, opp en annen side av sikkerheten offshore. Det gjaldt såkalte sikkerhetsbonus – prestasjonskontrakter hvor ansatte fikk bonus hvis det ikke skjedde uhell på plattformene.
Det var blitt mer og mer vanlig at ledelsen og ansatte på oljeplattformer fikk ekstra lønnsbonus hvis de kunne vise til fin sikkerhetsstatistikk og kostnadskutt. På Valhall var det, i følge Aftenbladet, flere som fryktet at slike bonuser kunne føre til svekket sikkerhet og sminking av virkeligheten. At uhell ikke ble rapportert fordi folk da ville gå glipp av gullkantede bonuser.
OFS fryktet at plattformledelsen presset på for å holde utgiftene nede for å oppnå sin bonus. De fryktet at kostnadskutt ville gjøre at viktig vedlikeholdsarbeid ble lavere prioritert.
BP hadde innført prestasjonskontrakter for både ledelse og grupper av ansatte med den hensikt å motivere slik at ulykker ble unngått og få folk til å fokusere på sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 31. august 2000, Sikkerhetsbonus svekker sikkerheten.
August 2003 – personskade
En 36 år gammel vedlikeholdsarbeider falt 13,5 meter og skadet seg stygt på Valhall IP-plattform. To personer, stillasformannen og en stillasmontør befant seg på en bjelke over boredekk (skyvebjelken, skidbeam) hvor de skulle demontere utstyr på et stillas da ulykken skjedde. Stillasformannen falt først ned på en bjelke og deretter ned på dekket av plattformen.
Begge var festet med festeline og festekrok fordi en del av arbeidsområdet var uten grating. Stillasformannen løsnet mest sannsynlig kroken i fallselen fordi han ikke rakk fram til ny arbeidsposisjon. Utstyret han holdt glapp og stillasformannen mistet balansen, falt bakover og landet på et midlertidig dekk 13,5 meter under arbeidsstedet. Mannen arbeidet for vedlikeholdsselskapet Rheinhold & Mahla Industrier.
Både Petroleumstilsynet og politiet gransket ulykken.[REMOVE]Fotnote: NTB 30.august 2003, Alvorlig skadd etter fall på Valhall-feltet.
Formannen ble hardt, men ikke livstruende skadd. Petroleumstilsynet mente likevel at situasjonen rundt hendelsen hadde potensiale for dødsfall og bare marginale endringer ville ha medført et slikt resultat.
Etter Petroleumstilsynets granskning ble det observert svakheter i styringsmessige forhold. Planlegging og kommunikasjon var ikke tilstrekkelig. Det ble brukt generelle arbeidstillatelser for bygging og rivning av stillaser som ble rullert uten konkret vurdering av risiko for den aktuelle situasjon.[REMOVE]Fotnote: Ptil. 7.januar 2004, Granskning av fallulykke på Valhall.
Desember 2003 – brønnspark
10. desember 2003 mistet man kontrollen over en brønn (A08B) på Valhall DP – et brønnspark. Besetningen klarte ganske raskt å få kontroll på situasjonen, men et nytt og mer alvorlig brønnspark inntraff syv dager senere, 17. desember. Etter en periode med forverring av situasjonen og trykkoppbygging i brønnen, ble kontrollen gjenopprettet mot slutten av desember. Oljeselskapet BP gjorde, i følge Petroleumstilsynet,en slett jobb da det gikk galt.[REMOVE]Fotnote: Petroleumstilsynet, granskningsrapport utdrag, Granskning av brønnspark i brønn 2/8-A08B Valhall DP i desember 2003. Hendelsen ble karakterisert som høyrisiko og kunne ha medført fare for utvikling til en utblåsning. Petroleumstilsynet kommenterte blant annet at det etter brønnsparket var for liten besetning på Valhall, at det var uklar kommunikasjon og ansvarsfordelingen mellom land og offshore og at det ble vist mangelfull forståelse for risikoen.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 23. september 2004, Nær utblåsning på Valhall.
Januar 2004 – gasslekkasje
En gasslekkasje på Valhall oppsto som følge av vedlikeholdsjekk av ventiler.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 13. januar 2004, 154 ble evakuert på Valhall-feltet: Produksjonen er i gang igjen. Gass lekket ut fra en smørenippel og gassalarmanlegget slo inn. Det samme gjorde overrislingsanlegget. Produksjonen ble umiddelbart stengt ned. 154 arbeidere gikk over gangbroen til boligplattformen og ble der til situasjonen var avklart. Etter en snau halvtime var lekkasjen lokalisert og stoppet og etter fem timer ble oppkjøring av anlegget igangsatt. I tillegg til BPs egen granskningsgruppe reiste representanter fra Petroleumstilsynet og politiet i Stavanger til Valhall for å finne ut hva som hadde skjedd.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 13. januar 2004, 154 ble evakuert på Valhall-feltet: Produksjonen er i gang igjen.
I følge Petroleumstilsynet skulle smørenippelen vært skiftet ut i en kampanje to år tidligere, men utskiftningen hadde ikke blitt definert som tilstrekkelig kritisk og den aktuelle jobben var ikke tilstrekkelig planlagt ut fra hvilke feilscenarier som kunne oppstå.[REMOVE]Fotnote: Offshore.no. 18. februar 2004, Gransking av gasslekkasje på Valhall.
April 2004 – personskade
En 33 år gammel oljearbeider ble hardt skadet i en arbeidsulykke på boreriggen West Epsilon på Valhall-feltet. En 357 kilo tung stålplate falt 15 meter og traff mannen i låret. Mannen, ansatt i Schlumberger Well Service, fikk også skader i ansiktet. Ulykken skjedde under en løfteoperasjon med teleskopkran. Kranen kom borti en luke, som medførte at luken falt ned fra kjellerdekk på den flytende boreinnretningen tildekket på nordflanke-plattformen på Valhall, hvor to personer oppholdt seg.
Etterforskningsgrupper fra politi, Petroleumstilsynet og BP reiste ut til plattformen.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 3. april 2004, Alvorlig for 33-åringen etter Valhall-ulykke. På grunn av forholdene Petroleumstilsynet avdekket under granskningen, ga de BP umiddelbart pålegg om å stoppe alle operasjoner med krantypen som forårsaket ulykken. Det er sjelden Petroleumstilsynet gir pålegg på stedet, men de fant tilstanden så graverende at de stanset all aktivitet med denne type kraner.
Problemene på plattformen omfattet både prosedyrer, dokumentasjon og forståelse av farene, ifølge Petroleumstilsynet. Mannen var bare centimeter fra å omkomme.
Pålegget innebar at BP måtte kontrollere og oppdatere kranen, det ble stilt krav til kompetanse og at det skulle gjennomføres kontroll av andre tilsvarende kraner på andre BP-innretninger. BP måtte bekrefte at pålegget var etterkommet før kranene igjen kunne tas ibruk.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 20. april 2004, BP får pålegg etter Valhall-ulykke. Det ble i ettertid påvist at deler av kranens sikkerhetssystem ikke fungerte, blant annet antikollisjonssystemet. Heller ikke vindusviskerne i krankabinen var operative, så sikten var dårlig i grålysningen da ulykken skjedde. Luken som falt ned var heller ikke sikret med ekstra kjetting.
BP fikk kraftig kritikk av Petroleumstilsynet etter ulykken. Flere faktorer lå bak kran-ulykken, men alle ble knyttet til «Alvorlig svikt i BPs styringssystem». Varsel om fire nye pålegg ble gitt. BP ble pålagt å sikre nødvendig kranfaglig bemanning og kompetanse, både på land og offshore. I tillegg ble selskapet pålagt å verifisere system for hvordan innleide selskap utførte sitt arbeide og at de etterlevde krav i følge HMS lovgivningene. BP ble også pålagt å følge opp og videreutvikle styringssystemet, samt sikre at endringer i prosjekter ble fulgt opp gjennom testing og ferdigstilling. Selskapet ble pålagt å følge opp leverandørers styringssystem, slik at testing og ferdigstilling ble utført og følge opp at nødvendig dokumentasjon forelå før oppstart.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 22. juni 2004, Tilsyn med pålegg til BP.
Juli 2011 – brann
En brann i kompressoren på PCP-plattformen 13. juli 2011, oppsto ifølge Ptils granskning som følge av mangelfullt vedlikehold. Et akselbrudd i en kjølevannspumpe i kranmaskinrommet var den utløsende årsaken, med den konsekvensen at motoren mistet kjølevannssirkulasjonen. Havariet medførte først til en mindre brann i maskinrommet, hvor så glødende partikler fra eksosrøret blåste over og antente brennbare gasser fra avluftingsrørene til kompressoren.[REMOVE]Fotnote: Ptil. Granskningsrapport: Brann på Valhall PCP den 13.7.2011 . Ptil 4. januar 2012.
Et glødende flak på størrelse med en fingernegl som dalte ned på gangbroen mellom PCP og WP-plattformen var første registrerte tegn på brannen. Personen som observerte gloen meldte fra til en seniormekaniker, som gjennom vinduet så to meter høye flammer i avluftingsrørene. Det kom også hvit røyk fra kranens eksosrør – mens kranen var i bruk. Brannen ble umiddelbart meldt til sentralt kontrollrom – som istedenfor å iverksette generell brannalarm, ga områdetekniker beskjed om å sjekke situasjonen. Først etter en sjekk om brannen var reell ble generell brannalarm iverksatt. Ingen alarmer ble utløst som følge av røyk eller varme.
Kranføreren hadde ikke fått noen signaler om at noe var galt da kontrollrommet startet nedstenging av utstyret og gikk derfor ned til maskinrommet for å sjekke hvorfor motorene stanset. Da var maskinrommet fylt med blå-svart røkt og en liten flamme kom fra pakningen til en dyse for diesel innsprøyting til motor. Han slukket den lille brannen med en hanske. Men varmen, mulig kombinert med økt eksosmengde som følge av innblandet vanndamp, medførte at glødende partikler fra motorens kombinerte gnistfanger og lydpotte ble blåst ut av eksosrøret.
Både gnistfangeren og lydpotten hadde mer eller mindre rustet vekk. Det viste seg i ettertid at gnistfangeren ikke var klassifisert som sikkerhetskritisk utstyr og det var derfor ikke etablert et vedlikeholdsprogram for den.[REMOVE]Fotnote: Ptil; Granskningsrapport: Brann på Valhall PCP den 13.7.2011 . Ptil 4. januar 2012. I følge Ptil var det helt sentralt at gnistfangeren fungerte og det at den feilet førte til en økt sannsynlighet for antennelse av lekkasjer fra gasskjølerne – en hendelse med storulykkepotensiale.
Vinden hadde blåst glødende partikler fra eksosrøret mot avluftingsrøret for brennbare gasser fra kompressorene og gassene ble antent.
Konsekvensene kunne vært store. Hvis ikke kranmotoren hadde blitt stoppet, kunne brannen i kranmaskinrommet utviklet seg til en dieselbrann ved at rørene til dieseldysene hadde sprukket og sprøytet diesel på eksosmanifolden. En slik brann kunne vært betydelig større og ikke minst hadde det vært vanskeligere å evakuere kranen. Eneste rømningsvei var en leider like ved døren til maskinrommet.
Det viste seg vanskelig å slokke brannen i avluftingsrørene. Det var ingen automatiske slukkesystemer i området og det ble regnet som for risikabelt å sende inn mannskap med brannslanger. Det var ikke gjort noen vurderinger av hvordan en brann i dette området skulle kunne bekjempes. Det ble derfor besluttet å bruke beredskapsfartøy med brannkanon til dette. Etter en og en halv time var brannen slukket. Men beredskapsfartøy med brannkanon (FiFi-kapasitet) var ikke inkludert i beredskapsplanen til Valhall.
Ingen personer kom fysisk til skade, men slik Ptil så det kunne brannen under litt andreomstendigheter eskalert og medført en alvorlig situasjon på innretningen.[REMOVE]Fotnote: Ptil; Granskningsrapport: Brann på Valhall PCP den 13.7.2011 . Ptil 4. januar 2012.
Produksjonen på Valhall-feltet var stengt i ni og en halv uke som følge av hendelsen.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 13. juli 2011, Brann på Valhall.
22. juli 2011 mistet BP kontroll på en brønn under boring på Valhall-feltet. Under boring av en avfallsbrønn, strømmet det plutselig gass inn i brønnen – et brønnspark. Situasjonen ble reddet ved at såkalt «kill mud» ble pumpet inn i brønnen før gassen ble pumpet ut.
Bare dager tidligere hadde en annen alvorlig hendelse oppstått med samme brønn, da det oppsto en lekkasje gjennom sementcasingen i brønnen. En trykktest viste at det lakk inn et til to fat i timen.
Begge hendelsene ble klassifisert som den alvorligste formen for hendelser og betegnes som «alvorlig svekking eller bortfall av sikkerhetsfunksjoner eller andre barrierer, slik at innretningens integritet er i fare».
Brønnen skulle brukes til avfallsbrønn for borekuttings og avfall.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv 29. august 2011, Mistet kontroll over Nordsjø-brønn.
November 2013 – avvik
Petroleumstilsynet ga Hess Norge AS pålegg om full gjennomgang av sine styringssystemer og dokumentasjonssystemer, etter å ha funnet det som beskrives som alvorlige avvik i et tilsyn med Valhall.
Spørsmål knyttet til organisering, styring, dokumentasjon og håndtering av risiko var hovedelementer i tilsynet. Tilsynet viste at Hess hadde alvorlige mangler i sin styring av virksomheten, og at de ikke tilfredsstilte regelverkets krav.
Hess sin logo
Det var i november 2013 Ptil førte tilsyn med Hess Norge og selskapets ivaretakelse av rollen som rettighetshaver i Valhall utvinningstillatelsen. Hess var det første av denne type selskap de førte tilsyn med, etter at de hadde utviklet en metode for tilsyn med rettighetshavere. Hess har en eierandel på om lag 64 prosent, mens operatøren BP eier 36 prosent av Valhall-feltet. Hess har vært en aktør i den norske olje- og gassektoren siden aktiviteten startet i 1965, men med varierende aktivitet og organisasjon. I 2007 flyttet de hovedkontoret tilbake til Stavanger etter en periode i Oslo, først og fremst for å være nærmere samarbeidspartnerne og det bredere oljemiljøet.
Ptil identifiserte tre avvik under tilsynet knyttet til styringssystem, håndtering av risiko og dokumentasjonssystem.
I tilsynet mot Hess ble det funnet at selskapet ikke hadde helt grunnleggende ting som et fungerende styringssystem for å ivareta krav til helse, miljø og sikkerhet. De hadde heller ikke et dokumentstyringssystem, som gjorde at de ikke kunne spore gamle dokumenter, og dermed ikke kunne dokumentere det de tidligere hadde gjort. Selskapet kjente heller ikke grunnlaget for sitt eget system for styring av risiko.[REMOVE]Fotnote: Teknisk Ukeblad, 13. januar 2014, Petroleumstilsynet fant «alvorlige» HMS-avvik på Valhall.
Ptil påpekte også et forbedringspotensial i forhold til den todelte rollen rettighetshavere i en utbyggingstillatelse har.[REMOVE]Fotnote: Revisjonsrapport, Petroleumstilsynet 14. november 2013; Tilsyn med Hess som rettighetshaver i Valhall utvinningstillatelsen.
I hjemmel i rammeforskriften om styring av helse, miljø og sikkerhet påla Ptil Hess å foreta en full gjennomgang av regelverkets krav til styring av virksomhet og treffe tiltak for å tilfredsstille disse krav i egen virksomhet. Det ble satt frist til mai 2014 om gjennomføring av tiltak. Ptil skulle ha melding når pålegget var etterkommet.[REMOVE]Fotnote: Petroleumstilsynet, 10. desember 2013, Pålegg gis etter tilsyn med Hess som rettighetshaver.
2014 – boligplattform stengt
Valhall QP. Foto: BP Norge AS/Norsk Oljemuseum
I desember 2014 ville Petroleumstilsynet stenge boligplattformen på Valhall. En studie utført av Sintef og Marintek hadde vist av boligplattformen kunne kollapse dersom den ble truffet av store bølger. Ptil konkluderte med at det ikke var trygt å bruke plattformen om vinteren. Risikoen for at plattformen skulle bli truffet av en bølge som kunne true strukturen, var høyere i månedene november til mars enn det norske regler tillater.[REMOVE]Fotnote: Offshore.no, 12. desember 2014, BP-plattform kan måtte stenge.
De eldste plattformene på Valhall-feltet lengst sør på norsk sokkel ble installert for 34 år tidligere. Havbunnsinnsynkingen hadde gjort at avstanden mellom nederste del av boligplattformen og havet var mindre enn før, og tilfredsstilte ikke lengre kravene til «air-gap» mellom innretning og sjø.
Høy aktivitet på Valhall gjorde at BP trengte boligkapasitet og kostnaden ved å stenge den aktuelle plattformene og skaffe til veie et såkalt flotell, gjorde at BP og oljeselskapet Hess måtte dempe ambisjonene for feltet. Med færre sengeplasser ble det færre som kunne jobbe på feltet.[REMOVE]Fotnote: Offshore.no, 19. desember 2014, Får ikke forlenget levetid.
arbeidsliv, Alarmen går… et utdrag hendelser på Valhall
arbeidsliv, Alarmen går… et utdrag hendelser på Valhall
arbeidsliv, Alarmen går… et utdrag hendelser på Valhall
Relaterte media:
stars
...
navigate_beforenavigate_next
Publisert 12. juli 2019 • Oppdatert 29. oktober 2020
Alle felt på norsk sokkel har flere eiere, av dem er én valgt som operatør, de andre regnes som rettighetshavere. De har ulike oppgaver i lisensen. Operatøren skal organisere arbeidet med utbygging og drift av feltet, mens andre lisensinnehavere skal støtte og kontrollere operatøren.
På Valhall er det i dag (2014) bare to eiere, BP Norge AS og Hess Norge AS. BP, som er operatør har en eierandel på 35,95 prosent, mens Hess eier 64,05 prosent. I utgangspunktet, ved konsesjonstildelingen i 1965 var eierandelen annerledes. Da var det Amoco Norway Oil Company som var operatør og hadde en andel i feltet på 28,33 prosent.
Tre andre selskap var da inne som eiere; Amerada Petroleum Company of Norway og Texas Eastern Norway Inc., med 28,33 prosent hver og Norwegian Oil Consortium A/S & Co. (NOCO) med 15 prosent. I 1989 overtok Enterprise Oil Norway A/S Texas Eastern sine andeler og i 1992 kjøpte Elf Petroleum Norge AS NOCOs eierskap i feltet. I 1998 slo Amoco og BP seg sammen og det nye selskapet BP Norge satt nå med 28 prosent. Etter flere sammenslåinger av selskaper og salg av eierandeler endte Hess opp med om lag to tredjedeler av feltet.
Som rettighetshaver er Hess ingen gratispassasjer. Selv om det er operatøren som står for den daglige driften, skal rettighetshaverne bidra aktivt og kontrollere at operatøren ivaretar kravene i regelverket. Regelverket stiller klare krav om å støtte og utfordre operatøren, være en kompetent medspiller og påse at petroleumsvirksomheten drives på en forsvarlig måte.
Fra Teknisk ukeblad 13.05 2014
I 2012 startet Ptil en offensiv for å sikre at også de som ikke hadde hovedansvaret på feltene utføret sine pålagte oppgaver; at styringssystemene var gode og at kravene i regelverket ble etterlevd. Spørsmål knyttet til organisering, styring, dokumentasjon og håndtering av risiko var hovedelementene i tilsynet.
Første rettighetshaver som fikk tilsyn var Hess Norge og resultatet var at selskapet i januar 2014 ble ilagt en rekke pålegg av Ptil.
I henhold til det norsk regelverket er et pålegg et enkeltvedtak gitt av Petroleumstilsynet. Før Ptil gir et pålegg, oversender de som regel et «varsel om pålegg» til de berørte selskapene. Et «varsel om pålegg» er verken et virkemiddel eller en advarsel om sanksjon, men et ledd i Ptils saksbehandling hvor de ber aktøren vurdere faktagrunnlaget. Varselet er bare et første steg før det fattes et enkeltvedtak. Et pålegg er et sterkt forebyggende virkemiddel som er juridisk bindene for mottakerne.[REMOVE]Fotnote: Ptil. 4. desember 2013, Varsel om pålegg til Hess – Valhall
Tilsynet med Hess Norge i 2012 var første gang Ptil førte tilsyn direkte med ikke-operative rettighetshaver og i følge Ptil selv var det ingen spesiell faktor som utløste valget om å se nøyere på rettighetshaverne. I regelverket står det at rettighetshaverne skal legge til rette for at operatøren skal kunne gjennomføre sine oppgaver og at de har både påseplikt og aksjonsplikt. Rettighetshaveren må derfor kunne dokumentere tilstrekkelig ressurser og kompetanse for å kunne ta stilling til operatørens styring. I påseplikten ligger det at rettighetshaver skal følge opp operatøren på en systematisk måte. Det skal framgå av styringssystemet hvordan denne plikten ivaretas.
Aksjonsplikt innebærer blant annet at dersom rettighetshaver oppdager at forhold ikke er i overenstemmelse med regelverket har de selvstendig plikt til å sikre seg tilstrekkelig informasjon. Dette innebærer at rettighetshavere etter forholdene i konkrete tilfeller kan ha plikt til å gjennomføre revisjoner mot operatøren.[REMOVE]Fotnote: Ptil, 14. februar 2012, Operatører og rettighetshaveres ansvar.
Tilsynet med Hess avdekket at selskapet måtte forbedre sine dokumentstyringssystemer for å kunne spore beslutninger og grunnleggende dokumenter, og demonstrere et styringssystem som tilfredsstilte regelverkets krav for å ivareta krav til helse, miljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: Ptil, 14. november 2013, Tilsynet med Hess som rettighetshaver i Valhall utvinningstillatelsen. Hess var på denne tiden i en prosess med å utvikle et nytt styringssystem som ville ivareta både kravene fra norsk regelverk og fra Hess Corporate, moderselskapet.
Det andre avviket var at Hess ikke kjente grunnlaget for sitt eget system for styring av risiko. Selskapet hadde et system, men måtte under tilsynet innrømme at de ikke kunne forklare hva de beskrevne «Major Risks» betydde eller hva som var bakgrunnen for dem. De hadde også gjennomført årlige «Risks Workshops», men kjente hverken til eller kunne dokumentere resultatene eller aksjonsplanene fra disse. De hadde heller ikke oversikt over om de årlige resultatene var tatt videre til utvinningstillatelsen.
Et tredje avvik var at selskapet ikke hadde et fungerende dokumentasjonssystem. Egne revisjoner, både interne og ovenfor BP fra før 2012 var ikke sporbare. Dette skyltes flere ting, blant annet at tidligere ansatte hadde håndtert dokumentasjon selv og at aktiviteter hadde vært håndtert ved selskapets tidligere kontor i London og at dette nå var lagt ned.
For å møte kritikken fra Ptil etablerte Hess Norge et omfattende prosessbasert styringssystem som ivaretok kravene i regelverket og implementerte en «Risk Management Practice» og et «Document Management System. Det ble gitt opplæring i disse systemene på tvers av organisasjonen, i tillegg til interne revisjoner som skulle utføres regelmessig. Ptil bekreftet at de nye systemene fungerte og lukket saken.[REMOVE]Fotnote: Teknisk Ukeblad, 13. mai 2014, Nå skal Petroleumstilsynet på tilsynsoffensiv mot rettighetshaverne.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 12. juli 2019 • Oppdatert 25. februar 2021
Amoco Corporation ble grunnlagt i 1889 som et raffineri utenfor Whiting, Indiana, som en del av John D. Rockefellers Standard Oil Trust, under navnet Standard Oil Company (Indiana). Etter at Standard Oil Trust måtte avvikles, etter en dom i Ohio Supreme Court i 1892, fikk de 20 selskapene som lå under fondet status som datterselskap under Standard Oil Company (New Jersey).
Standard Indiana startet oppkjøp av andre oljeselskap, vokste og i 1901 var selskapet representert i elleve stater.
Med bilens inntog ble det i 1910 bestemt å satse på frakt av bensin til forbrukerne. Og allerede året etter i 1911 sto selskapet for 88 prosent av salget av bensin og parafin i Midtvesten.
I 1912 åpnet Standard sin første bensinstasjon i Minneapolis, Minnesota og i 1913 åpnet første Standard stasjon utenfor Midtvesten, i Chicago.
I 1911 ble Standard Indiana uavhengig fra Standard Oil trust, selskapet fikk markedsandeler over mesteparten av Midtvesten og de fikk eksklusive rettigheter til å bruke navnet Standard i denne regionen.
I 1922 ble American Oil Company innlemmet i Standard Indiana.
Året etter utvekslet de aksjer med Pan American Petroleum &Transport i bytte mot garantier for faste oljeleveranser.
I 1920- og 30-årene åpnet Indiana Standard flere raffineri og borefasiliteter.
I 1947 var Standard det førsteselskapet som boret offshore i Mexicogolfen – samtidig som de utviklet nye måter å bore på – Hydrafrac – hydraulisk oppsprekking.tviklet de i 1931 en utforskings og produksjonsforretning; Stanolind. De påfølgende årene fulgte en intens utforskings- og leteperiode – selskapet boret over 1000 brønner i 1937 alene.
Joseph Christian Leyendecker (1874-1951) skapte under 2. verdenskrig en plakatserie på oppdrag fra Amoco Gas. Den første i serien, «I Nasjonens Tjeneste» ble publisert kort tid etter at USA gikk inn verdenskrig og viser en baby som hilser til støtte for krigsinnsatsen. Speed the Victory viser en baby på et fly, utstyrt med våpen og håper på rask seier og en snarlig slutt på krigen. Plakaten fra begynnelsen av 1944, viser en baby i fallskjerm som håper på en lykkelig landing. En fredsdue med en olivengren i munnen symboliserer enda mer håp for en slutt på krigen.
Fem år senere – i 1952 – ble Standard Oil (Indiana) rangert som USAs største innenriks oljeselskap.
I 1961 startet Indiana Standard en total reorganiserte av selskapsstrukturen. American Oil Company fikk ansvar for all detaljhandel i Midtvesten under navnet Standard og i resten av landet under navnet American. Begge brukte samme logo bare med forskjellige ord. For den utenlandske delen av selskapet ble navnet AMOCO brukt. Amoco ble også brukt på visse American Oil Corporation varer.
Selskapet fortsatte å ekspandere,først til Canada. Selskapet ble gjennom det et internasjonalt oljeselskap. De ekspanderte så videre til over 30 land og ble et av verdens største oljeselskap.
I 1985 skiftet navnet offisielt til Amoco Corporation.
Den første Indiana Standard logoen kom etter en konkurranse i 1926. Det var to sirkler hvor den ytterste symboliserte styrke, stabilitet og pålitelighet. Ordene «Standard Oil Company (Indiana)» sto inne i sirkelen med røde bokstaver. Den indre sirkelen symboliserte service til kunden. Ordet service var skrevet inni sirkelen. Logoen var også dekorert med en fakkel med flamme – et symbol på framgang. Logoen ble i hovedsak brukt på bensinstasjonsbygninger. Ved veien sto et rektangulært blått skilt med teksten «Standard Service» i hvite blokkbokstaver.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 12. juli 2019 • Oppdatert 2. september 2020
På 1980-tallet var Norge blitt en oljenasjon, oljeprisen på det internasjonale markedet var god og framtiden så lys ut for de internasjonale oljeselskapene som hadde etablert seg her. Men fra 1985 til 1986 halvertes prisen på olje og et av selskapene som merket nedgangen var Amoco Norway – operatør på Valhall-feltet. I tillegg til fallende pris på råvaren, sank også produksjonen og inntjeningen forverret seg. Det ble klart at noe måtte gjøres.
— Fullriggere fra ny og gammel tid møtes på Valhallfeltet. Foto: BP/Norsk Oljemuseum
På slutten på 1987 startet en snuoperasjon. En ny administrerende direktør – canadieren Robert (Bob) Douglas Erickson – ankom Stavanger med nye visjoner og nye mål. Endring og omstilling sto i sentrum og en ny fleksibel organisasjon med fleksible og innovative medarbeidere skulle skapes.
Målet for Erickson ser ut til å ha vært den «flytende organisasjon», en fleksibelenhet med blomstrende, uformell kommunikasjon som brukte ad hoc innretninger som arbeidsgrupper. Ikke skulle bare organisasjonen være fleksibel, men også medarbeiderne skulle lett kunne omstille seg og dermed få ting gjort. Det måtte skapes et innovativt selskap som var spesielt flink til å kontinuerlig tilpasse seg enhver forandring i sine omgivelser. Hvilke prosesser og med hvilke mål satte den canadiske redningsmannen i gang? Og hvilke teorier og organisasjonsfilosofier var inspirasjonskilder til den omleggingen selskapet skulle gå igjennom?
Fleksibilitet og endring var på midten av 1980-tallet blitt en trend innen den globale oljeindustrien. Denne artikkelen er en framstilling av hvordan et norsk-amerikansk selskap agerte i en verden hvor mantraet var blitt kontinuerlig forbedring. Det er en analyse av ledelsen i Amoco Norway sin politikk og vurderinger, og deres bestrebelser på å være del av «det nye paradigme». Den tar ikke for seg kritiske mot stemmer fra fagforeninger eller andres reaksjon på organisasjonsendringene.
Ledelsen i Amoco Norway sine tanker og visjoner for Amoco Norway kommer til uttrykk i internmagasinet Amoco Info som kom ut flere ganger i året og ble distribuert til alle ansatte. Bob Erickson hadde der en egen spalte under tittelen «Direktøren har ordet» som han brukte til å formidle tilstand og endring i organisasjonen. I tillegg til andre artikler i de samme magasinene, er også intervjuer med enkelte fra ledelsen på denne tiden brukt som grunnlag for denne artikkelen, samt manualer fra noen av programmene som ble innført.
Da Amoco ankom Norge
Det amerikanske oljeselskapet Amoco Production Company dannet i 1965 et nytt datterselskap for å delta aktivt i framtidige boreoperasjoner i den norske delen av Nordsjøen. Allerede i første konsesjonsrunde som ble utlyst 13. april 1965 var Amoco Norway Oil Company med i jakten på oljen. Selskapet søkte (sammen med tre andre – Texas Eastern, Amerada og det nyopprettede norske selskapet NOCO) om i alt 40 blokker og fikk tildelt ti fordelt på tre lisenser. To av blokkene var noen av de mest ettertraktede helt sør på norsk sokkel. Amoco ble operatør på lisensen som senere fikk navnet Valhall.
I 1975 – i den åttende brønnen – ble det fastslått av Valhall-feltet var drivverdig. Da startet for alvor oppbyggingen av organisasjonen, først en organisasjon knyttet til planlegging og bygging av plattformene og deretter en offshoreorganisasjon med tilsvarende skyggeorganisasjon på land. Det var en hierarkisk oppdeling med store, ineffektive avdelinger og flere mellomledere og formenn.[REMOVE]Fotnote: Intervju NOMI-00007-03, Norsk Oljemuseum. Selskapet etablerte seg i nye lokaler midt i Stavanger sentrum, prosjektering av plattformer startet, byggekontrakter ble satt ut og 26. mai 1983 ble produksjonen på Valhall-feltet formelt åpnet.
Altså lovende ut. Men feltet viste seg å være et av de mest utfordrende på norsksokkel. I motsetning til de fleste felt er reservoarbergarten på Valhall kalk. Brønner raste sammen, kalken fulgte strømmen av olje og gass opp på dekk og store mengder kalk som mest lignet misfarget tannkrem måtte spas vekk fra boredekk.
I 1983 introduserte media begrepet «problembarnet» om Norges sørligste petroleumsfelt.
På Valhall ble det kun produsert fra en av fem brønner, og samlet var produksjonen på mindre enn 40 000 fat per døgn, under halvparten av forventede volum. Den forventede framgangen hadde uteblitt og det var ingen rekruttering med tanke på framtiden. Avdelinger ble bygget ned, spesielt hardt gikk det utover leteavdelingen som nesten forsvant, bare tre personer var igjen. I tillegg kom det dramatiske fallet i oljeprisen. Det var ikke ressurser igjen til å drive aktiv leting og Amoco trakk seg fra de neste konsesjonsrundene. Fremtidsvisjonene om å bli ett av de store operatørselskapene på norsk sokkel forsvant og alle krefter og all fokus ble samlet rundt å få Valhall til igjen å bli lønnsomt.
Organisasjonen viste tretthetstegn og de ansatte var frustrert.[REMOVE]Fotnote: Intervju NOMI-00007-03, Norsk Oljemuseum. Selskapet hadde i denne perioden en turn-over på hele 31,3 prosent.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1991 nr. 1. Det var dramatisk. Arbeidsledigheten i Norge var på denne tiden lav, og isteden for å satse videre på et selskap uten framtidsutsikter, valgte mange å prøve seg andre steder. Amoco mistet mye kompetanse til konkurrerende selskap.
Med de mange nedturene og den dårlige inntjeningen – Amoco Norway sto for kun omlag fem prosent av Amocos samlede produksjon – fulgte også en nedgradering av Amoco Norway. Administrerende direktør ble tilbudt en raus pensjonspakke og ble ikke erstattet. At Amoco Norway nå satt uten egen administrerende direktør varet tegn på at det norske datterselskapet hadde mistet sin status og nå i større grad var underlagt direkte styre fra USA. Det hvilte en usikkerhet i det norske selskapet om hva toppsjefene i Chicago og Houston ville gjøre med filialen i Norge.
Men da ledelsen i Amoco Production Company i 1987 besluttet å satse videre på Norge og utnevnte Bob Erickson til ny administrerende direktør var framtidsutsiktene var plutselig snudd.
Snuoperasjonen
Med Bob Erickson startet en snuoperasjon som skulle strekke seg over flere år, hvor den ene prosessen fulgte den andre. Hans mål var å bygge en ny bedriftskultur og gjennom det omgjøre Amoco Norway til en fremragende og ledende bedrift.
For å bygge denne fremragende bedriften måtte ikke viktigheten av kultur, verdier og visjoner undervurderes. Bob Erickson var en av de mange som mente kultur var noe en bedrift hadde og det var derfor også mulig å endre den. Tanken ser ut til å være at en ny kultur kunne oppstå gjennom bruk av symboler, ideologier, språk, trosoppfatninger, ritualer og myter. Klare, felles verdier underbygget tanken om at bedriftens og de ansattes interesser var uatskillelige.[REMOVE]Fotnote: T.J. Peters og R.H. Waterman Jr., Derfor er de beste bedre – In Search of Excellence , Oslo 1986: 94.
I de fleste organisasjoner finnes heltehistorier som uttrykker grunnstammen i selskapets kultur, så også for Amoco Production Company. Historien – eller myten – om Amoco starter 100 år tilbake i tid på et øde stykke land i Indiana. Her ble Standard Oil Trust of Indiana (senere Amoco Production Corporation) dannet i 1889. Fra dette beskjedne raffineriet hadde det vokst fram et stort, internasjonalt energiselskap med verdensomspennende aktiviteter og med en suksess som lå på høyde med de største oljeselskapene. Amocos fremgang skyltes, i følge myten, de menneskene som utgjorde selskapet. De dyktige medarbeiderne som satte pris på en utfordring og var inspirert til å arbeide mot selskapets mål. Det var disse menneskenes motivasjon, sammen med god ledelse som hadde gjort Amoco til den suksess selskapet var blitt. Amoco Norway var en del av denne «Amoco-familien» og var derfor også bærere av den tradisjonelle dyktighet og stolthet over arbeidet. Selv om Amocos historie reelt så litt annerledes ut – Amoco var grunnlagt av John D. Rockefeller som endel av hans Standard Oil Trust – var myten med på å skape stolthet og tilhørighet blant Amocos ansatte.
Kulturendringen startet ved skapelsen av en fremtidsvisjon for Amoco Norway: Erickson så forseg Amoco ti år fram i tid. Han var da tilbake i Stavanger i egenskap av representant for toppledelsen for å lære av den norske erfaringen og selskapets suksess. Han ville erfare at alle i byen kjente Amoco-navnet og Amoco skulle pryde forsidene i landets aviser med nyheter som «Amoco med gigantfunn» eller«vellykket utbygging for Amoco».
Visjonen ble framført både for landansatte og arbeiderne offshore. Intensjonen ser ut til å ha vært at alle ansatte skulle føle og tro på at selskapet vokste og at de var en del av, kanskje den viktigste del av framgangen. Det ble presisert av oppmerksomheten ikke kun måtte rettes mot bunnlinjen i regnskapet, men fokus måtte ligge på de ansatte.[REMOVE]Fotnote: B. Rasen: LF6A , Stavanger 2007: 229.
I tillegg skulle Amoco Norway i følge visjonen holde hus i et nybygg – et signalbygg – et moderne og framtidsrettet bygg som skulle gi et varmt inntrykk og være tilpasset flerfaglig teamarbeid som Erickson så som den nye måten å arbeide på. Det skulle organisasjonsmessig være det mest gjennomtenkte kontorbygg med åpen resepsjon, og hvor direktøren (Erickson selv) skulle sitte i midten og være tilgjengelig – ikke bortgjemt og øverst med den beste utsikten.
Visjonen ble møtt med entusiasme både i landorganisasjonen og offshore. Erickson og hans norske team fremførte også visjonen for topplederne i USA og ble møtt med applaus.[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 229. Denne visjonen oppsummerer flere av elementene som skulle vise seg å bli sentrale i de endringsprosessene som de neste årene ble satt i gang.
Effektivitetsundersøkelse
Selv om det var mye snakk om medarbeiderne, måtte selskapet tjene penger og for å identifisereområder hvor det kunne settes inn tiltak for å gjøre hele den internasjonale Amoco organisasjonen til en bedre og mer effektiv arbeidsplass, ble det i 1988 gjennomført en spørreundersøkelse blant alle selskapets ansatte – The Organizational Effectiveness Survey. Som den norske direktøren sa det: «Jeg vet at dere vil se positivt på denne prosessen og benytte denne enestående anledningen til å yte deres eget bidrag»[REMOVE]Fotnote:Amoco Info 1988 nr. 1, Direktøren har ordet..
Svarprosenten var høy både globalt og i Norge og oversteg forventningene fra ledelsen. Det ble satt ned fokusgrupper som ut fra svarene skulle identifisere problemene som fantes i den norske organisasjonen, finne årsakene til dem og komme fram med alternative løsninger.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info 1988 nr. 3. Samtidig framhevet ledelsen stadig de vanskelige forholdene industrien befant seg i med vedvarende lav oljepris. «Jeg vil derfor oppfordre alle til å arbeide effektivt og kostnadsbevisst og prøve å finne nye måter å forberede vår generelle produktivitet, både onshore og offshore, slik at effekten av de strammeøkonomiske forhold blir minst mulig.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info 1988 nr. 3, Direktøren har ordet.
Et av hovedfunnene i effektivitetsundersøkelsen globalt var behovet for endring i lederkultur. Løsningen ble for moderselskapet og Erickson en ny Amocokultur hvor lederne naturlig og regelmessig skapte et arbeidsmiljø som inspirerte medarbeiderne til kreativitet.
Kulturens betydning for å bli den beste av de beste
Når en ser på de prosesser som ble satt i gang – og ikke minst språket som ble brukt – hadde Erickson og Amoco Production Company klart latt seg inspirere av de organisasjonsteoretikere som fra begynnelsen av 1980-årene reklamerte for kulturens betydning for effektivitet og fleksibilitet. Retningen som har gått under fellesbetegnelsen «New Leadership» kjennetegnes ved at man fokuserer på kulturen i organisasjoner. Ledelse defineres som kulturbygging, hvilket vil si at en effektiv leder er en som klarer å skape en konstruktiv kultur i organisasjonen, men en kultur formes ikke av toppledelsen alene, men vokser fram i et samspill mellom organisasjonens medlemmer. Den kanskje mest kjente studien om «New Leadership» er «Derfor er de beste bedre» av Thomas J. Peters og Robert H. Waterman jr. som kom ut i 1982. Boken omhandler hva som kjennetegner ledelsen av – det forfatterne mener var – verdens aller mest suksessrike selskaper.[REMOVE]Fotnote: Peters, 1986. Det ser ut som om Amoco og Bob Erickson var influert av denne nye kulturteorien og kanskje særlig Peters og Watermans studie.
Ifølge forfatterne delte de vellykkede foretakene åtte kjennetegn; nærhet til kunden, handlingskraft, små staber og enkle systemer, selvstendighet, ledelse ved å virke gjennom andre, felles verdigrunnlag og trossetninger, konsentrasjonomkring det en kan best og evne til å veksle mellom hard og myk styring. Rasjonell og analytisk tilnærming tilhørte det gamle paradigme hvor verdier som felleskultur, intern konkurranse og press fra kollegaer ble undervurdert. Nettopp disse egenskapene som i det nye «ledelsesparadigme» ble ansett som de viktigste motivasjonskreftene.
For, i følge Peters og Waterman å bli en fremragende bedrift – den beste blant de beste – krevdes det altså at flere elementer måtte opptre samtidig. Hovedmålet måtte være å bygge opp en sterk kultur og et verdigrunnlag basert på en visjon. Det måtte begynne med ledelsen. Organisasjonen måtte ha en enkel form og staben på toppnivå måtte være liten. Organisasjonen måtte reorganiseres regelmessig for å opprettholde fleksibilitet og hurtighet i arbeidet og for å mot arbeide den «tilstivning» som størrelse nesten uunngåelig førte med seg. Medarbeiderne måtte oppmuntres til innovasjon og eksperimentering.
Den beste måten å oppnå dette på var ved å etterstrebe en «flytende organisasjon» med uformell kommunikasjon gjennom ad hoc arbeidsgrupper med relativt få medlemmer og som eksisterte over begrenset tidsperiode, gjerne bare noen måneder. Arbeiderne måtte betraktes som kilde til ideer og ikke bare som et par hender. Ledelse måtte være både praktisk og verdidrevet og det var viktig å hai mente at organisasjonens grunnleggende filosofi til en hver tid ville bety mer for bedriftens resultater enn teknologiske eller økonomiske ressurser. For å bli den beste måtte et selskap i tillegg holde seg til det de kunne best – kjernevirksomheten.
Ledelsen måtte være både løs og fast på en gang. Peters og Waterman fremhever både de harde og mye verdier. Den overliggende tanken om innføring av en sterk kultur og et klart felles verdigrunnlag ville medføre en familiefølelse hos de ansatte. Bedriften ville gi dem en tilhørighet. I følge forfatterne lå det i den menneskelige natur at behovet for mening og tilhørighet var så sterk at de fleste mennesker ville gi avkall på ganske mye frihet for å få det.
Det siste og avgjørende punktet hos Peters og Waterman er forholdet til kunden, som de mente ikke kunne overvurderes. En skulle lytte til kunden, spørre om råd og lære av ham. Dette gjaldt både eksterne og interne kunder.
Denne kulturteorien ser ut til å være grunnmuren i det nye Amoco Norway som Erickson haddeintensjon om å bygge opp.
En sunn organisasjon med sunne legemer
Erickson var opptatt av å bygge en organisasjon som jobbet sammen. Da han kom til Norge ble han overrasket over den «silotenkingen» som dominerte bedriften. Han oppdaget at avdelinger som innkjøp, boring, vedlikehold og drift ikke snakket sammen, og til en viss grad ikke jobbet mot samme mål.[REMOVE]Fotnote: Intervju NOMI-00007-03, Norsk Oljemuseum. Dette førte til en ineffektiv organisering og sendrektighet i systemet. Erickson ville skape en organisasjon som jobbet sammen.
For å starte kulturendringen ble Kjell Schou-Andreassen hentet inn. Schou-Andreassen var tidligere fotballspiller, en av landets mestvinnende fotballtrenere og en lokal helt i Stavanger. Tanken var at Schou-Andreassen, som etter endt fotballkarriere hadde bygget opp et eget selskap for personalutvikling og hadde erfaring med å bygge team, ville kunne bidra med strategier og kunnskap til å skape den nye Amoco-kulturen. Målet var: «å forbedre en allerede utmerket organisasjon ved å sørge for at hver og en av oss arbeider sammen som et lag mot et felles mål»[REMOVE]Fotnote:Amoco Info 1988 nr. 1, Direktøren har ordet..
Fokuset lå på å, gjennom systematisk trening utvikle et lederansvar på alle nivå. Et godt team ble karakterisert av at utøverne spilte et spill sammen, basert på et settspilleregler, og med konsekvenser for den enkelte utøver ved brudd på disse spillereglene. Det sies ikke noe om hvilke konsekvenser det var snakk om. I tillegg til å få alle spillerne til å følge reglene og spille sammen, ble det å beherske overgangsfaser vektlagt. «Kommer raskt fra defensivt spill over i offensivt spill og omvendt.» Fotballretorikken er ikke til å ta feil av. Det måtte også skapes balanse i teamene mellom de utfordringer de tok og de ferdigheter teamet var i besittelse av, og at de trakk i samme retning.
Et helseprogram ble også knyttet opp til den nye strategien og Dag Kaas, kjent idretts-og ledertrener, ble med på laget. En frisk kropp – bygget på godt kosthold og trening – skulle være med å bygge opp samholdet i bedriften. Alle ansatte ble blant annet oppmuntret til å delta i felles idrettsarrangement.
Flere elementer fra de nye kulturteoriene ble slått sammen i den nye lederutviklingen. De ansatte skulle lære å jobbe i team med felles verdier og mot felles mål. I tillegg var det med på å bygge felles identitet. Etter hvert ble de ansatte tilbudt treningsutstyr og andre produkter i Amocos farger og med selskapets logo som de kunne bruke på fritiden og ikke minst i det årlige lokale mosjonsløpet Ingrid-løpet, som hadde skapt et stort engasjement blant de ansatte. Men tanken bak «uniformeringen» var ikke nødvendigvis bare for identitetsskaping, men som seniorforsker ved NTNU Ulla Forseth skriver i sin artikkel «Som logo» oppnår bedriften ved å gjøre sine medarbeidere om til levende utstillingsdukkeren personifisering av merkevaren. De ansatte identifiserer seg med de tjenestene som selskapet tilbyr og er gjennom det villig til å yte «det lille ekstra».[REMOVE]Fotnote: U. Forseth, Som logo i Arbeid for livet , Oslo 2002.
Den amerikanske sosiologen og arbeidslivsforskeren Richard Sennett skriver i sin bok «Det fleksible menneske» om innføringen av idrettsretorikk som stadig brer om seg i bedrifter – fra avdelinger til team og sjefer som ikke lengre er sjefer, men tilretteleggere eller lagledere. Bedriftene kan da forandre, tilpasse og reorganisere uten at sjefer behøver å rettferdiggjøre sine handlinger. Alt skyldes forandring – og forandring er ikke en person som kan påta seg skyld.[REMOVE]Fotnote: R. Sennett, Det fleksible menneske , Bergen 2002: 142.
Lederne først
For å skape den organisasjonen og organisasjonskulturen Erickson ønsket, måtte hele øverste ledelse få en sterkere profesjonell og forretningsmessig opptreden, Valhall måtte drives som et lag og Amoco Norge måtte delta i framtidige konsesjonsrunder. Den viktigste målsetningen for Amoco Norway var i 1989 ifølge direktøren: «å delta i leting etter og utnyttelse av petroleumsforekomster på den norske kontinentalsokkel. Målet er at dette skal gjøres på en dyktig og kostnadsbevisst måte for å oppnå maksimale økonomiskeresultater for Amoco og det norske samfunn. De involverte aktiviteter skal foregå på en ansvarlig og profesjonell måte med hensyn til sikkerhet, helse og miljø.»[REMOVE]Fotnote:Amoco Info ekstra, februar/mars 1989.
I tråd med Peters teorier fremhevet også Erickson at en organisasjonsendring måtte begynne med ledelsen. «Jeg brukte mye tid og energi for å bygge opp ledelsen, og jeg gjorde det klart at det ville kreve full innsats fra alle dersom vi igjen skulle oppleve suksess,» sa Erickson selv i et intervju gjort med ham etter han var sluttet i Amoco.[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 228.
Lederne skulle vise vei. Alle begrepene ble tatt i bruk: De skulle lede, motivere, skape tillit, stå for åpenhet og anerkjenne sine medarbeidere. Det ble arrangert mange samlinger for toppledelsen, også med den utvidede ledergruppen.Det ble arrangert teambuilding-samlinger hvor fokus var på å lære å snakke åpent sammen og spille på lag. Tanken var at alle var del av et større team, også leverandørene, kontraktørene og kundene. Etter hvert ble arbeidet med den nye kulturen flyttet ut i teamene. Men da det var kommet så langt fungerte ikke programmet helt etter intensjonen lengre.
Også en annen side av Ericksons lederfilosofi ser ut til å kunne vært klippet rett ut fra Peters og Watermens teorier. Intensjonen var å jobbe sammen med de ansatte, gå foran som et eksempel, lytte, være fleksibel, ta beslutninger og ha det litt gøy. Så lett og så vanskelig.[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 230. For å oppnå dette praktiserte Erickson «management by walking around».[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 230. En leder skulle ikke kalle sine medarbeidere inn på sitt kontor, men snarere besøke dem på deres. Erickson ser ut til å sokne til fordelene av personlig oppmerksomhet. Medarbeiderne skulle føle seg trygge på å komme til ledelsen med ideer eller kritikk. Selv om dette kan ses på som raushet, trenger det ikke bare være glede av å gi de ansatte oppmerksomhet, men også i følge Peters og Waterman om kontroll, det å bruke instinktene, føle på stemningen som vil fortelle om tingene går bra eller dårlig.
En leder skulle gjøre seg tilgjengelig, men det viktigste var å lytte.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986: 69. Peters kaller denne ledelsesstilen «Ledelse Ved Å Gå Omkring». Han hadde ikke tro på ledelse ved befaling, men heller uformell kontroll gjennom avslappet mellommenneskelig kommunikasjon. På utsiden av kontordøren hadde Erickson hengt opp en graf som viste hvor mye tid han brukte på å gå rundt. Grafen fortalte hvor mange ansatte han hadde besøkt og hvor mye tid han hadde brukt på dette.[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 230.
Tanken om synlig ledelse og mellommenneskelig kommunikasjon bygget han også inn i tegningene til nybygget han og Amoco planla – og som sto ferdig i Stavanger havn i 1994. Det skulle være lyst og åpent, med mange muligheter til å møtes påtvers av fagdisipliner. Filosofien var at mennesker som snakket sammen løste problemer og fikset ting istedenfor å innta posisjoner, krangle og forsinke prosessene. Som tidligere nevnt var det også sentralt at direktørens kontor ikke skulle ligge på toppen, bortgjemt med den beste utsikten, men midt i bygget, tilgjengelig.
En annen side ved Ericksons lederstil var å ha det gøy. Hoppla-hei kalte Peters og Waterman det.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986: 260. Amoco Norway ble kjent for sine sammenkomster og markeringer. Til julebordene i denne perioden manglet ingenting. Og som et element i å bygge en Amoco-identitet fikk hvert år en ny avdeling i oppdrag å stå for underholdning. Dette var en aktivitet som bygget samhold og utfordret kreativiteten.
Amoco Performance Management
Ericksons tanker og intensjon om en ny selskapskultur, førte selvfølgelig også til praktiske forandringer. Et viktig steg var Amocos nye vurderingssystem for personell – Amoco Performance Management (APM). Alle som deltok i den nye prosessen fikk et to-dagers opplæringskurs for å få forståelse og en ensartet holdning til det nye systemet gjennom hele selskapet.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info 1989 nr. 4, Direktørene har ordet. Prosessen var initiert av Amoco Production Company og ble gjort gjeldende for alle Amocos selskaper i hele verden.
APM var i hovedsak et ledelsesverktøy – hvor lederen sammen med sine medarbeidere skulle sette opp mål for året og diskutere hvordan de best kunne nå målene. Det skulle gjennomføres oppfølgingssamtaler hvor målsettinger og framdrift skulle vurderes og eventuelle justeringer gjøres. Mot slutten av året skulle en vurdere framdriften, utviklingen og effektiviteten.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1990 nr. 1.
En annen prosess – Employee Involvement – ble vevd sammen med APM-prosessen og gikk i korte trekk ut på at ledelsen og medarbeiderne i fellesskap påtok seg ansvaret med å nå bedriftens mål. Employee Involvement skulle bidra til å skape et miljø hvor ansatte ble motivert til aktivt å fremme ideer og delta i anbefalinger som ledet mot bedriftens mål. En holdning med basis i tanken om åpenhet, gjensidighet og felles innsats skulle skapes. Det ble forventet at lederne oppmuntret og oppfordret medarbeiderne til å bidra med forslag og tanker slik at ledelsen hadde et bredest mulig grunnlag for å fatte avgjørelser som førte til målet for virksomheten. Tanken skulle innarbeides og bli en del av Amocos kultur – helt i tråd med Peters og Watermans tanker rundt kulturbygging i bedrifter. Medarbeidere skulle oppmuntres til å stikke hodet fram og være innovative. Også lederstilen Management by walking around støtter opp under employee involvement ved at lederne var tilgjengelige og medarbeiderne trygge nok til å komme med ideer eller kritikk. Det ble vektlagt at den enkelte ikke skulle måtte jobbe mer, men jobbe på en måte som i større grad utnyttet tilgjengelige ressurser mer effektivt. Også denne involveringsprosessen ble iverksatt i hele Amoco Production Company.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1989 nr. 5.
APM ser i tillegg til Peters og Waterman å være preget av en annen retning innen organisasjonsteori som oppsto på 1980-tallet – Performance Management System (PMS). PMS var et system som inneholdt aktiviteter som skulle sikre at målene konsekvent ble nådd på en effektiv måte. PMS eller prestasjonsledelse ble skapt av Dr. Aubrey Daniels for å beskrive en teknologi for å håndtere både adferd og resultater, men PMS ble etter hvert en samlebetegnelse på organisasjonsløsninger der instrumentelle belønninger ble lansert som essensielle mekanismer for å lykkes. Hovedpoenget var at ansatte skulle belønnes i henhold til innsats, de som ytte mest til bedriftens framgang skulle få mer enn de som bidro mindre.
Belønning i henhold til innsats
Nettopp resultatlønn var det neste steget i endring av organisasjonskulturen. Lønnsjusteringer for den enkelte skulle reflektere siste års innsats. Ved den årlige APM-evalueringen hvor det ble sett på hvordan den ansatte hadde utført sitt arbeid og om vedkommende hadde overgått forventningene, ble også lønnsfastsettelsen bestemt. Det ble med andre ord innført det vi i dag vil kalle insentivlønn – resultatavhengig belønning – for å oppmuntre til økt innsats og økt effektivitet.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1989 nr. 5. Som konsekvens ville det straffe seg å produsere middelmådige eller svake resultater.
Dette er et system som er vanlig i flere sektorer i dag, og som stadig er oppe til debatt. Da Statoil innførte karaktersystem for sine ansatte i 2011 førte det til flere overskrifter i media. Karakterer blir satt for faglig kompetanse og utvikling, men også for adferd og oppførsel. Fordeling av lønnstillegg er basert på karakteren den enkelte medarbeider oppnår. Kritikken til systemet går blant annet på at «trynefaktoren» kan bli avgjørende for både forfremming og for lønnsfastsettelse. Men det var ikke bare Amoco som innførte resultatlønn i 1980 og -90 årene. Det finnes flere eksempler på selskap, særlig innen konsulentbransjen som innførte lønn og forfremmelse knyttet til evaluering allerede påbegynnelsen av 1980-årene.[REMOVE]Fotnote: Flere gir ansatte karakterer i Teknisk Ukeblad 25, januar 2011.
I tillegg til resultatlønn ble et system for «Anerkjennelse og påskjønnelse» introdusert som en metode for å anerkjenne innsats som langt overgikk det som ble forventet, ekstraordinær innsats i prosjekter med knappe tidsfrister og for kreativitet som resulterte i betydelige besparelser og/eller økonomisk produktivitet.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1990 nr. 3. Påskjønnelsen som ble gitt for å motivere til enda mer effektivt arbeid, ble gitt på tre nivå; offentlig oppmerksomhet fra leder, ikke økonomiske symboler og kontantbelønning. Også her kan en se en direkte sammenheng med Peters og Watermans teorier om små belønninger var mer effektive enn store. Store bonuser kunne ofte føre med seg politiske spørsmål og de kunne virke uheldig på de som ikke fikk.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986:89. Peters og Waterman deler det de kaller forsterkninger inni flere nivå; oppmerksomhet fra toppledelsen, seremonier som markerer annerkjennelse av kvalitet i kaffemøter og vinnere som mottok en gave og fikk navnet offentliggjort.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986:197.
Den norske ledelsens syn på konsekvensene
Sykefraværet i Amoco Norway gikk i denne perioden fra en topp i 1987 på 3,73 prosent til rekordlave 0,78 prosent i 1990. Også turnoveren gikk dramatisk ned fra en topp i 1985 på 31,3 prosent til 2,1 prosent i 1990. Dette ble av ledelsen tolket som klare indikatorer på at bedriften hadde lyktes i kulturendringsprosessen. Noe av forbedringen kan nok tilskrives endring i det generelle arbeidsmarkedet og på dette tidspunktet høy arbeidsledighet. Heller ikke «Hawthorne-effekten» som sier at en hver endring av en variabel øker produksjonen, kan utelukkes. Dette skyldes at i en endringsprosess får de ansatte ekstra oppmerksomhet, og det er oppmerksomheten i seg selv som fungerer motiverende og forklarer den positive effekten. Et sentralt element i «New Leadership»-teoriene er nettopp at mennesker som blir gjenstand for oppmerksomhet øker sin produktivitet.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986: 112. En vil da gjennom kontinuerlig endring fremme en kontinuerlig forbedring – et begrep vi skal se at Erickson snart innfører i Amoco-organisasjonen.
Men det var flere elementer som spilte inn i Amocos framgang. 1990 ble på flere måter et meget godt år for Amoco. Som konsekvens av Gulfkrigen var oljeprisen høy, i tillegg hadde selskapet fått kontroll på brønnene på Valhall, produksjonen var god og selskapet åpnet produksjon på sitt andre offshorefelt på norsksokkel – Hod. Amoco Norway gikk så bra at selskapet fikk status som egen Business Unit som skulle rapportere direkte til toppledelsen i Chicago. Fram til da hadde omfattende forslag, kontrakter, endring av stab o.l. måtte godkjennes av flere instanser på lavere nivå før de nådde den øverste ledelse. Hensikten med den nye statusen var at Amoco Norway skulle få større kontroll over egen forretningsdrift og dermed i større grad selv være ansvarlig for resultatene.
Oppgraderingen ble sett på som et bevis på tillit til organisasjonen og tro på at Amoco hadde en langsiktig framtid i Norge. Den norske organisasjonen ble sett på som et foregangsselskap der kontinuerlig forbedring sto som et sentralt tema. Ut fra denne oppgraderingen og det økte selvstyret ble tanken om den nye lederen tatt videre. Nå skulle myndighet i større grad delegeres. Handle friheten skulle ikkebare gjelde selskapet, men også den enkelte. Tanken var at hvis lederen stolte på sin medarbeider, ville det virke positivt på den enkeltes identitetsfølelse og dermed også på produktiviteten. Beslutninger kunne dermed tas raskere og da også med raskere respons.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1991 nr. 1. Men selv med positivt resultat på de pågående prosessene, stoppet det ikke der. To nye prosesser ble igangsatt – Performance Improvement Process (PIP) og Kontinuerlig Forbedring.
Performance Improvement Process
Den høye oljeprisen viste seg å være kortvarig og det ble på ny uttrykt bekymring for lav inntjening sammen med økning i driftsutgiftene. I tillegg til ustabile og lave oljepriser foreslo regjeringen en reform av petroleumsskattelovgivningen som ville øke skatteutgiftene for Amoco. Omgivelsen og markedet var med andre ord uforutsigbart og i stadig endring. I og med at det stadig skjedde endringer der ute måtte organisasjonen til en hver tid tilpasse seg – dette var en uopphørlig prosess. Bedriften måtte strebe etter større tilpasningsdyktighet og organisasjonen større fleksibilitet. Med den stadige innføringen av nye prosesser passer Erickson godt inn i Richard Sennetts definisjon på den moderne leder. Det å stå fast er det samme som å bli stående igjen. En moderne leder måforandre, tilpasse og reorganisere. Det er en risikosport å stå stille som leder, alt er i bevegelse og det som er moderne har egentlig gått ut på dato.Det gjelder å sette i gang en prosess, selv om en egentlig ikke er sikker påhva det handler om og hva det kan føre til.[REMOVE]Fotnote: Sennett, 2002: 107.
Sammen med økt myndighet gjennom egen «Business Unit» økte ansvaret for resultatene som ble oppnådd. For å prestere stadig bedre, ble Performance ImprovementProsess (PIP) introdusert i 1991. Dette skulle være en langsiktig prosess i måten Amoco Norway ble drevet på. Målet var å finne prosjekter som kunne øke inntjeningen, gjøre arbeidsoppgaver og -prosesser mer strømlinjeformet, utøve kostnadsstyring og kostnadskontroll og ikke minst eliminere unødvendige arbeidsoppgaver og/eller arbeidsprosesser. Hver avdeling måtte velge en koordinator som skulle «sette i gang en brainstorming og løse problemene på en kreativ måte ved aktiv bruk av medvirkning, lagarbeid og ferdigheter i mellommenneskelig kommunikasjon. Denne prosessen skal kombinere og praktisere mange av de initiativer som allerede er iverksatt, som f.eks. medvirkning, ferdigheter i mellommenneskelig kommunikasjon, anerkjennelse og belønning, teambuilding og APM.»[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1991 nr. 2. De ansatte ble oppfordret til å sende inn ideer og forslag til forbedringer. Det ble fremhevet at alle medarbeidere delte ansvaret for at selskapet skulle lykkes og hver enkelt kunne gjennom PIP øve stor innflytelse på de forretningsmessige resultater gjennom sin aktive deltakelse.
Den økonomiske situasjonen og den stadig hardere konkurransen ble brukt som årsak til nødvendigheten av nye prosesser. «Det styrker behovet for å støtte aktivt opp om PIP-initiativet.»[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1991 nr. 3. Det strømmet inn med forslag og ideer og PIP-koordinatorene samarbeidet seg i mellom for sette forslagene ut i live og gjennom det øke effektiviteten i Amoco Norways totale innsats. Prosessen skulle gi et forbedret forretningsmessig resultat for Amoco Norway og ikke minst gi et mer tilfredsstillende arbeidsmiljø for alle ansatte.
Kontinuerlig forbedring
Parallelt med PIP ble Kontinuerlig forbedring og Whitewater introdusert. Mens PIP innebar en langsiktig prosjektplan, var Kontinuerlig forbedring (KF) en prosess for å effektivisere og økonomisere den daglige driften. KF innebar at de forretningsmessige behov klarere skulle defineres, de individuelle rollene i kunde-klient forholdene skulle klargjøres (noe vi kjenner igjen hos Peters og Waterman) og det skulle utarbeides bedre metoder for arbeidsprosesser og problemløsning.
Prosjektgruppen med ansvaret for KF fikk navnet Whitewater og skulle utarbeide en strategi for å utvikle evnen til å konkurrere effektivt i en verden som var «under konstant og uforutsett forandring».[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1991 nr. 4. Navnet var gitt med tanke på hurtigflytende og skiftende vannmasser som skummer og har fått et hvitt utseende.[REMOVE]Fotnote: Initiativet har mye til felles med det som er omtalt som Total Quality Management (TQM).
Kontinuerlig forbedring var ikke et nytt program som skulle erstatte de foregående, men et tillegg til det som allerede hadde blitt gjort. Det var i større grad enbeskrivelse av måten Amoco drev virksomheten på. KF og Whitewater skulle støtte opp under PIP-prosessen. Det ble understreket at tiltaket ville omfatte hver eneste ansatte i organisasjonen. Initiativet innebar at hver enkelt skulle definere hvorfor og hvordan de jobbet for hverandre. Alle ansatte skulle klarlegge hvilke arbeidsprosesser de var involvert i, hvem som var kunder – både interne og eksterne – og hva kundens krav var. Kvaliteten på alt arbeid skulle måles og avvik skulle identifiseres og det skulle iverksettes forbedringstiltak.
Manualer og opplæringsprogram ble utviklet. Et sentralt punkt var at alle medarbeidere skulle læres opp i og bruke felles begrepsapparat. Det skulle settes søkelys på produkter, tjenester og kunder. Daglig skulle en spørre seg selv: Hva har jeg gjort for å forbedre arbeidet mitt? Et av målene var å identifisere unødvendig arbeid og få det ut av systemet.
Prosessen ble fulgt opp av nye retningslinjer for ledelse: «Amoco Career Management» – ACM eller Personlig utvikling. Alle ansatte fikk tilgang til dataterminaler som ville gi dem opplysninger om ledige jobber internt i selskapet. Amoco ønsket å øke antall søkere til de ledige stillingene for enklere å flytte folk der kompetansen kunne utnyttes maksimalt. De ansatte ville også gjennom det som ble kalt ASNAP – Amoco Self-Nomination Application Process – får oversikt over hvilken kompetanse som krevdes i de ulike jobber. Så skulle det utvikles en individuell utviklingsplan – IDP. Et skjema om forhåpninger for videre karriere skulle fylles ut og planen diskuteres med teamlederen som også skulle realitetssjekke ønskene. I planen skulle det beskrives hvilke ferdigheter en mente var nødvendige for å nå dit en ønsket, både de ferdigheter, erfaringer og kunnskaper en selv mente en innehadde og de en mente var nødvendig for å nå dit en ønsket.
Den enkelte medarbeider fikk tilbud om et en og en halv dags kurs i personlig utvikling som skulle hjelpe til med å finne fram til nye muligheter for vekst og utvikling. Deltakerne skulle vurdere sine viktigste positive egenskaper, motivasjonsfaktorer og ferdigheter. Kurset fikk det klingende navnet ACM-MPG –Amoco Career Management – Managing Personal Growth.
Det ble fremhevet at utviklingsprogrammet var frivillig. Ingen var tvunget til å fylle ut plan for egen karriere og ingen måtte sjekke jobbene i ASNAP. Men, som det ble påpekt, selskapet og de underliggende teamene måtte ha en strategi for å nå sine mål. Leverte en ikke inn skjema med ønsker for framtiden, ble det opp til teamet eller i siste instans selskapet, å utforme de videre jobbmulighetene uten at det ble tatt hensyn til vedkommens ønsker og behov.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1993 nr. 2. Ledelses og endringsprosessene som til da var gjennomført i Amoco Norway, var i stor grad godt mottatt. Men i 1993 ble en ny omorganisering innført. Den fikk navnet Ny Start.
Ny start – da alt raknet?
I juni 1992 viste det seg at selv etter alle endringene og forbedringene ble de finansielle målene som var satt for Amoco Norway likevel ikke oppnådd. Inntekts- og produksjonsvolumet var under budsjett og de totale kostnadene var over budsjett. Noe måtte gjøres – nye endinger igangsettes. Dette gjaldt ikke bare for den norske filialen, men for hele det internasjonale selskapet. Ny start, en prosess nok en gang initiert fra USA, var en plan i åtte trinn.
For det første skulle det gjennomføres reduksjon i antall kontraktører og ansettelsespolitikken skulle gjennomgås. Alt arbeid skulle evalueres etter hvor verdiskapende eller nødvendig det var.
Alle anledninger skulle dessuten brukes til å fokusere på områder hvor personlig utvikling og forbedret innsats var nødvendig.
For det tredje skulle hele organisasjonen vurderes. Det ble anbefalt en omstrukturering hvor effektiviteten skulle bli bedre, det skulle være en klarere myndighetsbeskrivelse slik at også ansvaret ble liggende på rett nivå og ble klart definert. Organisasjonen generelt skulle bli mer strømlinjeformet.
Det fjerde punktet gjaldt prosessen med kontinuerlig forbedring. Gjennom den skulle det sikres at alt arbeidet den enkelt utførte var nødvendig og verdiskapende.
Arbeidstiden for hver enkelt arbeidsoperasjon skulle kortes ned. For å assistere forbedringsprosessen ble separate arbeidsgrupper satt ned for å rasjonalisere og forbedre alt arbeid som innbefattet flere arbeidsgrupper eller avdelinger – «work reengineering».
Når det gjaldt forretningsrelaterte kostnader skulle viktigheten av alle forretningsreiser, konferanser, utenbys møter vurderes.
Ledelse og personlig utvikling sto også under åttepunktsplanen. Enhver skulle gis mulighet til utvikling, trening og profesjonell vekst og det skulle finnes og praktiseres godt lederskap – basert på at hver enkelt var sitt ansvar bevisst.
Amoco Norway skulle fortsette å vokse og selskapet skulle fortsette å søke nye konsesjoner og operatørskap i framtidige utlysninger.
Det siste punktet omhandlet kundeforhold og image. Amoco skulle ha et sterkt og positivt kundeforhold til myndigheter, partnere og internasjonale kollegaer – alle skulle møtes med respekt og anerkjennelse.[REMOVE]Fotnote:Amoco Info , 1992 nr. 1-2.
Ledelsens argument for omleggingen og nedskjæringen var omskiftelige og dårlige tider, og med bakgrunn i åttepunktslisten skulle det skje en kontinuerlig og selektiv omstrukturering og ny tilpassing. Det ble snart klart at organisasjonsendringene ville bli betydelige. Omorganiseringen ble gjort spesifikt for å bedre forretningsresultater, øke effektiviteten og redusere unødig byråkrati. Tanken var at en flatere organisasjon var en mer effektiv organisasjon. Det ble lagt vekt på grupper av dyktige ansatte som samarbeidet med problemløsninger og med å finne nye muligheter. Meningen var å finne de folkene som var faglig beredt til å gå inn i en ny æra. De som var fleksible og kunne omstille seg. Basert på skjemaene de ansatte hadde fylt ut og oppfølgingssamtalene den enkelte hadde med sin leder skulle teamlederne plukke ut de som ikke fylte kriteriene og disse ble oppfordret til å finne seg andre arbeidssteder. Amoco Performance Management slo nå ikke bare ut på lønn og forfremmelse, men også på den enkeltes framtid i selskapet.
Reengineeringer et sentralt begrep her. I reengineering ligger det et radikalt redesign av arbeidsprosesser og at ved å se alt i sammenheng kan en sikre en dramatiskforbedring av resultater. For Richard Sennett gir ordet et skinn av effektivitet, en forestilling om en strammere organisering som skiller seg radikalt fra fortiden. Men, mener han, reengineering er derimot en svært kaotisk prosess og i hovedsak en unnskyldning til å si opp folk. Makt konsentreres uten å sentraliseres – et karakteristikum ved et fleksibelt system. Menneskene nederst i organisasjonsstrukturen får mer kontroll over egne aktiviteter, men gjennom nye informasjonssystemer opprettholder ledelsen en omfattende oversikt over organisasjonen. De ansatte får få steder å skjule seg.I moderne organisasjoner basert på konsentrasjon uten sentralisering er kontrollen fra toppen samtidig sterk og konturløs.
Ifølge Sennett er sannsynligheten for økonomisk gevinst ved nedskjæringer liten. Årsaken er at selskapene blir dysfunksjonelle i selve utrenselsesprosessen og at de ansattes motivasjon og moral synker i takt med nedskjæringene. De gjenværende arbeiderne blir sittende å frykte at det i neste runde vil gå utover dem.[REMOVE]Fotnote: Sennett, 2002: 61-69.
Det var dette som i stor utstrekning skjedde i Amoco Norway. Ny start var en dreining mot et slankere og mer fleksibelt Amoco. Men initiativet som skulle bidra i en kontinuerlig forbedring medførte også en kontinuerlig usikkerhet. Snart kom enda flere nye initiativer, nye prosesser ble igangsatt og nye omorganiseringer iverksatt. Men etter å ha vært igjennom en nedbemanningsprosess som de ansatte mente var vilkårlig, ble enhver ny prosess sett på med frykt for hvem det nå kunne gå ut over. Arbeidsplassen var blitt litt mer usikker. Flere titalls personer ble sagt opp.
Ny start skulle skape fleksibilitet for organisasjonen gjennom å kreve fleksibilitet av de ansatte. Arbeidsoppgaver ble samtidig standardisert, men skulle også stadig forbedres gjennom mer effektiv tidsbruk. Det skulle gis rom for at etablerte praksiser skulle erstattes av nye og bedre.
Kulturendringen som startet i 1987 med Erickson og de videre prosessene som ble igangsatt for å skape et fleksibelt og tryggere selskap var i hovedsak tatt godt imot av de ansatte, selv om mange mente at så snart en prosess var «ferdig» organisert, ble nye prosesser satt i gang og de nye systemene fikk aldri tid til å sette seg. Men det var også en del av filosofien bak kontinuerlig forbedring – en stadig endring slik at ikke systemene skulle gro fast og bli byråkratiske og rasjonelle.
I 1994 forlot Bob Erickson Amoco Norway, bare måneder før prestisjebygget i vannkanten i Stavanger sentrum var klart til innflytting. Fem år senere pensjonerte mannen med den store visjonen om et moderne og fleksibelt Amoco Norway og den fremste pådriveren for tanken om kulturendring gjennom at kontinuerlig forbedring var mulig, seg. Han etterlot seg en arbeidsplass som var litt mer usikker og hvor de ansatte var litt mer bekymret over om neste øksehogg ville treffe dem.
Relaterte media:
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
stars
...
navigate_beforenavigate_next
Publisert 12. juli 2019 • Oppdatert 2. september 2020
